今年来麟游县发展和改革局针对以往的多层级式管理模式，大刀阔斧的做出了创造性的扁平化组织改革，下面就将去层级化改革中的思路及经验分享如下：
一、提高思想认知 勇做改革先锋
扁平化管理是指在行政单位内部,去除过多的管理层级,实现信息流通和决策的快速化、灵活化,以提高组织效率和执行力的一种管理模式，开展扁平化组织变革，是在推动麟游县“五县”建设的步伐上机构设置更加科学、职能配置更加优化、体制机制更加完善、运行管理更加高效的重大尝试。经验表明，老问题之所以成为“老大难”，就是还没有找到新办法、好办法；新问题之所以成为“拦路虎”，就是老办法不好用、不管用。这办法、那办法，最终有用的还是要靠改革的办法，用改革来破题。传统模式的多层级组织管理架构对于单位而言，虽然能够做到责权到人分工明确，但是在全局信息传递上需要不同层级反复沟通,增加了业务上的决策时间，从而影响单位工作效率。为打破这种僵局，麟游县发改局率先改变思路，以跳出“舒适区”决心、勇蹚“深水区”毅力、敢闯“无人区”勇气，不断解放思想，敢于动真碰硬，通过调整组织架构，提升工作效率，助推高质量发展落地见效。
二、改变思想认知 找准目标定位
受现代决策理论“管理就是决策”的启发，在扁平化改革中，实行“三变”改革，采取优化部门设置、精简工作层级、下放管理权限的做法提高了工作决策效率。一是优化部门设置，麟游县发改局将早期的国民经济计划综合投资股去除，直接将现有业务股室分为投资股、农村股、社会股三大股室，并且对具有关联的业务进行了整合，通过将苏陕办并入农村股、将粮食股并入粮油质量检测检验所、将物价股并入价格认定中心进行整合，精简了股室及二级单位数量，同时重新根据新移交的职能任务设置国动办、谋划办等相关专项工作单位。通过各股室业务的整合和重新设立，研究细化了工作职能，减少了各股室业务上的冲突，提高了组织的协同效率。二是精简工作层级，麟游县发改局将早期的由“干部-股长-二级单位领导-副局长-局长”5级逐级汇报模式，参照国内外优秀企业集团事业部类型的横向扁平化架构作以调整，重新设置了“干部-股室分管领导-局长”的3级管理跨度的组织结构，使全局的决策信息流通更加直接、快速,提高全系统的决策效率。三是下放管理权限，实行分权化管理，将财务、审核、方案制定等决策权利下放至各股室，由股室负责领导具体管理，业务干部具体操作，提高了业务股室面对紧急业务时的应对能力，减轻了层级领导的工作负担和压力，增强了下属的参与意识和工作责任感，降低了业务上下级沟通的戒备心理。
三、明确思想认知 保障工作成效
全局上下统一思想认知，按照优秀的决策是在保证效果的基础上追求效率这一核心理念，充分发挥党员先锋示范干、科级领导带头干、新老搭配帮带干、末位淘汰激励干、人人有责争先干，立好新时代发改部门的“五杆”新旗帜，确保工作保质保量。一是党员先锋示范干，发挥党员先锋领航作用，每个业务股室配备一名党员担任股室股长带头示范，确保工作思想紧紧同局党委保持高度一致；二是科级领导带头干，在领导层面充分发挥全局现有年轻科级领导年富力强、思路活跃的优势，由科级领导直管业务股室，确保全局日常运行稳定有序。三是新老搭配帮带干，在干部层面，将早期能够独当一面的业务能手任命为正副股长，并且与目前处于学习期的年轻干部，综合分配到各业务股室，确保在业务股室形成新老帮带的传播效益。四是末位淘汰激励干，在优化部门设置、明确各股室工作职责的基础上，由办公室牵头抓总对各股室全年目标任务进行考核，对考核优秀的股室集体进行荣誉表彰，实行正向激励；对考核落后的股室实行末位淘汰，通过更换正副股长、调整业务干部实行反向激励。五是人人有责争先干，在精简工作层级的基础上，在全局形成了事事有分工、人人有职责的良好局面，通过股室业务干部直接对股室分管领导负责，让业务干部的工作成绩有效得到了重视和认可，激发了业务干部对工作的积极性、主动性，加强了业务干部对单位的认同感。
单位内部结构调整，不可能一蹴而就，也不会一劳永逸，需要根据新的使命任务、新的战略安排、新的工作需要，不断调整优化系统职能体系，使之更好适应我县事业发展需要，接下来我局还会不断优化内部组织体系，持续做好以效率为抓手、以效果为目标的一系列改革措施，为实现县域经济高质量发展贡献发改力量。
审核：岳宁
采编：赵晋锐