第一节 战略管理概述
战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。一切关于企业全局性和长期性的谋划都属于战略管理的范畴。
一、企业战略管理要素
(一)产品与市场。企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么。
(二)成长方向。在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应循什么方向发展成为第二个战略管理要素。例如，是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？
(三)竞争优势。明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势。
(四)协同效应。企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”的效果。协同效应可表现在各个方面，如管理协同效应、生产技术协同效应等。
著名的管理学家安素夫指出，战略就是将企业活动与这四个要素连接起来的决策规划。
二、企业战略管理体系
企业战略管理体系可以细分为企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次。
企业总体战略，也称公司层战略，它是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领。一般由公司董事会制定。企业总体战略通常可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
经营战略，也称业务单位战略、竞争战略、事业部战略，是指在公司战略指导下，各战略业务单位所制定的部门战略，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。经营战略通常包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
职能战略是指为实施和支持公司战略及经营战略，企业根据特定管理职能制定的战略。企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，降低成本。它由一系列详细的方案和计划构成，涉及企业经营管理的所有领域，如研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、市场营销战略等。
第二节 企业总体战略
企业总体战略的目标是确定企业未来一段时间的发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，实现企业总体目标的战略。为了实现企业战略的目标，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
一、成长型战略
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略是最普遍采用的企业总体战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
（一）密集型战略
密集型战略是指企业在原有的业务领域里，通过加强对原有产品和市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。密集型成长战略具体包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和新产品开发战略。
1、市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。市场渗透战略的主要实现途径包括提高现有顾客的产品使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。实施市场渗透战略的主要措施有：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。市场渗透战略既可单独采用，也可同其他战略结合使用。
市场渗透战略主要适用于以下几种情况：①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；②现有用户对产品的使用率还可以显著提高；③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；④历史上销售额与营销费用高度相关；⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势。
2、市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开发战略的成本和风险相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。
市场开发战略主要适用于以下几种情况：①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
3、新产品开发战略是企业在现有市场上通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略的实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和改进质量。实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。
产品开发战略适用予以下几种情况：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
（二）一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化和纵向一体化。
1、横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。横向一体化战略主要可以通过以下几种途径实现：①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。
在下列情形下，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
2、纵向一体化战略是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展的战略。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。
纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，就在某种程度上形成垄断地位。当行业的业务形成多个垄断企业，则会产生多头垄断状况。当市场达到多头垄断地位后，公司便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在某一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其重要的增长战略。这种纵向一体化战略，主要指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。上游即是
供应商或采购，下游即是客户或销售。当企业在生产领域处于支配地位后，其扩张战略或增长战略的目标是对供应商采购和市场销售实现一体化战略。
（三）多元化战略
多元化战略是指在现有业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两类。
1、相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得融合优势。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用相关多元化战略。
2、非相关多元化战略是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用不相关多元化战略，以获取新的利润增长点。
多元化战略有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力。但该战略也存在分散企业资源、增加管理难度和运作费用等问题。
二、稳定型战略
稳定型战略，又称为防御型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
（一）无增战略
无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用这种战略的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化；二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其他暂时保持不变。
（二）维持利润战略
这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。
（三）暂停战略
在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的目标。
（四）谨慎实施战略
如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识地降低某一战略决策的实施进度，步步为营。
三、收缩型战略
收缩型战略，也称为紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。采取收缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径，收缩型战略主要有转向战略、放弃战略、归核化战略、解散与破产战略。
（一）转向战略
转向战略，或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。
（二）放弃战略
放弃战略，或称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择转向战略无效时而采取的收缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，从而抓住更大的发展机会。
（三）归核化战略
归核化战略，又称战略外包，是指企业将自身不擅长的非核心业务，交给其他专业企业协助完成的商业运作模式。其目的在于把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，促进核心能力的培育、维护和发展。企业在确定核心业务后，可以通过出售、撤销、收购、分拆等措施剥离非核心业务，通过加强内部开发能力、外部购买和建立战略联盟实现对核心业务的强化和支援。归核化是企业多元化经营战略的运作中对自身业务不断进行优化整合的决策过程。
（四）解散与破产战略
解散是指已成立的企业，由于发生法律、章程或协议规定的事由而中止的法律行为；破产是指债务人因不能偿债或资不抵债时，由债权人或债务人诉诸法院宣告破产并依破产程序偿还债务的法律行为。
解散与破产战略，是指通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务的收缩战略。
案例学习：华为的战略管理
华为早期并没有战略。要说华为有战略，也就是“跟随”。华为的运营商业务跟随爱立信；华为的企业业务跟随思科，华为的消费者业务跟随苹果、三星。管理要解决什么问题？对抗自然，实现熵减。它是一个从无序走向有序的过程。这就需要方向，需要规则。当今时代是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，但人人都充满了焦虑。这时，选择就变得很重要。
所以，在当下这个时代，战略规划就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向努力，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确选择。华为的战略管理是确定使命，通过外部洞察和自我分析确定战略目标、编制战略规划、决策资源配置、管理监控目标，进而达成一个动态管理过程。它包括战略制定、战略解码、战略实施和监控管理、战略评估，最终实现战略目标。
战略管理不是静态的，而是周而复始的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息，重复进行新一轮战略管理，它是不间断的管理。那么，什么战略才是好战略呢？能落地执行的战略就是好战略。不能落地执行的战略统统都是口号，都是吹牛。华为是怎样做到这一点的呢？因为华为有好工具——从战略制定到执行的DSTE流程。
虽然这个流程看起来复杂，但它其实只有四个环节。第一个环节，我们称之为战略制定；第二个环节，我们称之为战略解码，目的是输出年度业务计划；第三个环节，我们称之为战略实施和监控管理，它是通过经营管理来实现的；第四个环节，我们称之为战略评估，即绩效管理。它是一个循环迭代的过程。
华为主要是通过DSTE流程来承载战略管理的。华为要求内部的商业领袖要具备识别自身发展和环境变化趋势的能力，恰到好处地调整核心竞争力的定义，灵活运用DSTE流程工具。截至2019年年底，华为有16个业务流程。这些业务流程被归为三大类：运营类、使能类、支撑类。
运营类业务流程是客户价值创造流程，它可以端到端地完成客户价值交付所需的业务活动，并向其他流程提出需求。运营类业务流程包括IPD、MTL（市场到线索）、LTC、ITR、Retail（零售）。
使能类业务流程是响应运营类业务流程的需求流程，它可以支撑运营类业务流程的价值实现。使能类业务流程包括DSTE、MCI（管理资本运作）、MCR（管理客户关系）、SD、SC（供应链）、Procurement（采购）、MPAR（管理伙伴和联盟关系）。
支撑类业务流程是公司基础性的流程，为整个公司的持续、高效、低风险运作而存在。支撑类业务流程包括MHR（管理人力资源）、MFIN（管理财经）、MBT&IT（管理业务变革和信息技术）、MBS（管理基础支持）。
DSTE流程属于使能类业务流程，它是编制中长期战略规划，制订年度业务计划的流程，具有执行、监控、评估功能的统一流程框架和管理体系。它意在保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度资源预算和滚动计划一致，确保各业务单元协调一致，引导公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。
DSTE流程是管理流程，是各级管理者开展管理工作的主要流程，它把SP（战略规划）、BP、述职、全面预算、人力预算、KPI、PBC（个人业务承诺计划）进行有效集成，并在各个层级拉通管理，以形成战略制定到执行的闭环。
DSTE流程与其他流程的边界关系大致如下：
(1) DSTE流程面向对象进行设计和适配，包括集团、BG、BU/PL（产品线）、地区部、系统部、SBG，FU（功能单元）、MU（市场单元）等场景。
( 2)DSTE流程管理主干用于定义集团整体要求，包括方法论、关键交付件、关键评审点、批准机制等，而具体专业领域活动的详细开展在其他相应流程中被定义。DSTE流程是一条主线，把其他流程的相关活动及输出串起来。
(3 )DSTE流程将战略和目标上下对齐、左右协同、前后贯通，是人、财、物计划的集成。
华为的DSTE流程基于业界最佳实践和公司的实际情况设计，主要包括战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控三个循环。
战略规划是关于集团层面及各BG、SBG、区域、功能领域中长期发展的目标、路径、关键业务设计及重要举措的选择和决策，是与管理层驱动、聚焦关键战略问题、年度循环、执行闭环有关的规范化活动。公司一般通过春季启动的战略规划周期和日常开展的战略专题研究两个层面进行战略运作与管理，集团及各BG、SBG、区域、功能领域遵循统一的日历和方法。
1997年年底，任正非带领高管团队参观IBM总部。之后，华为决定全面学习IBM，持续变革20多年。2006年，华为正式引入了IBM的BLM。BLM是用于战略制定与执行联结的方法与工具，它的8个标准模块建立了管理者的统一语言。BLM有以下原则：
1．战略不能被授权：业务领导负责引领战略制定和执行，包括有效沟通战略；
2．聚焦差距：聚焦关键业务差距和问题，注重结果；
3．市场洞察：深刻理解外部市场趋势和其对业务的启示；
4．战略性业务组合管理：平衡成熟和新兴业务，保持业务的可持续发展，即注重所谓的“第二曲线”管理；
5．战略落地：强调战略制定到执行的一致性逻辑思考，以及组织能力与战略的适配；
6．组织能力一致性：强调组织各能力之间的协调一致性，分析执行中的组织保障和根本原因；
7．组织协作：相关业务部门在战略制定过程中的充分研讨、协同、共识和承诺。
战略规划循环是指公司在4-10月，采用BLM来编制中长期的业务发展战略规划。战略规划获批并发布后，公司进入年度业务计划与预算循环。从9月底至次年3月，公司指导各级部门完成下一年度的业务计划和预算。管理执行与监控循环的全年例行开展，将确保SP/BP闭环的形成。
在开始战略规划前，华为一般会发布公司层面的战略指引。战略指引由SDC（战略与发展委员会），FC（财经委员会），HRC（人力资源委员会）提议，经公司董事会批准，在每年战略规划的初始阶段发布。
战略指引是指导性文件，它基于对未来的假设和预期，提出公司未来的发展方向和目标，以及面临的关键挑战与问题。这些问题需要各业务单元在战略规划中进行解答。战略指引的对象包括集团、财经、HR及BG区域、SBG和主要FU。
华为采用的战略规划工具是从IBM引进的BLM。BLM是华为中高层用于战略制定与执行的工具与框架，它从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力与价值观等各个方面，帮助管理层在制定与执行企业战略的过程中实现系统思考、务实分析、有效资源调配及执行跟踪。
在编制战略规划的过程中，华为特别关注产业链的竞合管理，即围绕SP确认重大产业政策、战略性新业务方向、新市场、新方案、新技术，识别未来的战略控制点和战略短板，对产业链优质关键资源进行针对性系统梳理与选择，通过战略并购、联盟、项目合作等方式对产业链优质资源进行主动利用和管理，构筑持续核心竞争优势和战略控制点，建设良性健康的生态环境。
董事会战略与发展委员会办公室通常于5-9月联合各BG的战略规划部，组织集团层面的BG战略务虚研讨会。参考CEO的行程安排，研讨会将持续1—2天。届时，集团CEO、SDC/FC/
HRC主任、BG EMT核心成员将受邀参加。战略务虚研讨会针对各个BG的中长期战略问题进行研讨，充分听取CEO给出的指导意见，输出BG EMT的战略决议，形成对BG的战略指导。
编制战略规划后，公司要执行落地。而要保障落地的效果，公司必须战略解码。战略解码是通过可视化的方式，将公司的战略规划转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码工作是保障战略得以执行和落地的重要手段，是确保公司形成战略意图一业务设计一中长期目标一关键措施-PBC、KPI及预算目标制定一业务执行一效果评估与考核的闭环管理。
第三节 职能战略
职能战略是为贯彻、实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。职能战略的内容比经营战略更为详细、具体，其作用是使企业战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。
职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等。
一、研发战略
研发战略是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查和分析而制定的产品开发和工艺开发战略，它为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供了科学基础和技术保证。
企业要根据其企业战略和经营战略来选择研究与开发的方式，根据企业的外部环境以及内部条件来决定应该如何向研究与开发活动分配企业的资源。企业的研发战略可分为四种类型：进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略和部分市场战略。
(一)进攻型战略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位。
(二)防御型战略的目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是在市场上出现成功的新产品时，立即对该新产品进行仿造或者加以改进，并迅速占领新市场。
(三)技术引进型战略的目的是要利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校、科研机构的专利或者科研成果来为本企业服务。
(四)部分市场战略主要是为特定的大型企业服务，企业用自己的工程技术满足特定的大型企业或者母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发。
二、生产战略
生产战略是指在企业战略和竞争战略的基本框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体战略目标。生产战略作为企业或企业某项事业的经营战略中的一个职能战略，其目标不是提供具体的产品和服务，而是在生产领域内取得某种竞争优势的能力。生产战略包括以下类型：
(一)基于成本的战略，即通过发挥生产系统的规模经济优势；以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势从而形成一种进入壁垒。其本质是不断追求生产系统的规模经济性。
(二)基于质量的战略，即企业把质量因素作为竞争优势的来源，依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润。
(三)基于时间的战略，即企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力。
三、营销战略
营销战略是根据企业战略定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础上，对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划。其主要内容包括：分析和确定顾客的需求，使企业现有的及潜在的产品或服务与之相适应；向顾客传递产品或服务的信息，并接受其反馈；在适当的时间及地点投放产品或服务，以满足交换的需要；以及为产品和服务确定价格。
四、财务战略
财务战略是谋求企业资本的合理配置与有效使用，提高资本运营效率，增强企业竞争优势的职能战略。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现企业总体战略。
企业财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，保证企业的经营活动对资金的需要，确定融资渠道及方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略目标的顺利实现。
企业财务战略可以分为融资战略、投资战略和分配战略三个部分。
五、人力资源战略
人力资源战略是指企业为了实现其战略目标，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工的培训与发展等诸多方面所制定并依次实施的全局性、长期性的思路和谋划。人力资源战略应具备全局性、长远性、阶段性、稳定性与应变性等特征，其主要内容包括以下几个方面：
(一)人力资源规划是根据企业发展战略确定人员需求及满足需求的途径和方法，使企业内部和外部人员的供应与特定时期企业内部预计空缺的职位达到平衡，即人力资源供给和需求之间达到平衡，从而实现人力资源的最佳配置，最大限度地发挥出人力资源的潜力。
(二)员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力又有兴趣到企业任职的人员并从中选拔适宜者予以录用的过程。企业应对员工的招聘与选拔工作高度重视，能够招聘到合格的人才，尤其是优秀的人才，是考核人力资源部门绩效的主要依据之一。
(三)人力资源的培训和开发包括两方面的内容：一是通过对普通员工的教育培训，使其中具有才能者成为企业的人才；二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力，挖掘他们的潜力。人力资源的培训和发展对企业的生存和发展有重大意义。
(四)人力资源管理是人力资源战略中很重要的工作，其主要解决如何既能使职工努力工作，又能使他们的个人需求得到满足；企业应采用什么样的晋升标准；为保证现有纪律的作用应采取哪些必要的措施等问题。
第四节 经营战略
经营战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法的战略。企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，但有三种最基本的战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
一、成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低，从而获取竞争优势的一种战略。其核心就是加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者。根据企业获取成本优势的方法不同，可以把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（一）简化产品型成本领先战略，即通过对产品的非实用功能等的简化降低成本。
（二）改进设计型成本领先战略，即通过改进产品设计降低成本。
（三）材料节约型成本领先战略，即通过材料消耗的节约降低成本。
（四）人工费用降低型成本领先战略，即通过提高劳动生产率，减少人工费用降低成本。
（五）生产创新及自动化型成本领先战略，即通过技术创新降低成本。
二、差异化战略
差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务满足顾客的特殊要求，从而形成竞争优势的一种战略。其核心是取得某种对顾客有价值的独特性，它能为企业带来额外溢价，当这种溢价超过其独特性所增加的成本时，便会形成企业竞争优势。差异化可以来自设计、品牌形象、技术、产品性能、组织人事、营销渠道、客户服务、盈利模式等各个方面。
（一）产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等。
（二）服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、维修服务等因素。
（三）人才差异化战略。训练有素的员工应能体现出六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷和善于交流。
（四）形象差异化战略。形象差异化主要指企业或品牌的形象不同，如个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等。
三、集中化战略
集中化战略，也称目标集聚战略，是指针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。集中化战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定目标市场开展生产经营和服务活动，以期能更有效地为特定目标顾客群服务。
采用集中化战略的企业，由于受自身资源和能力的限制，无法在整个产业实现成本领先或者差异化，故而将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。细分市场，也称市场细分，是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是由具有类似需求倾向的消费者构成的群体。目标细分市场，是指企业根据产品细分市场划分，结合公司战略目标确定的某一类型的细分市场， 集中化战略可根据集中化的内容分为：产品集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略、低占有率集中化战略。集中化战略根据实施方法可分为：单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等。
单纯集中化是企业在不过多考虑成本领先和差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。
成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本集中化战略可以在细分市场上获得比较领先的竞争优势。
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用于集中化战略中。但不同的是，集中化战略只服务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定顾客群的要求，集中企业中的某一项较好的业务，如物流企业可选择准时制配送、流通加工、仓储等。业务集中化可使企业某项业务的竞争力增强。
案例学习：7-11的差异化战略
1927年，“7-11”便利店创立于美国得州，伊藤洋华堂1973年将其引入日本。截至2003年，7-11在全球店铺总数已达24984家，在全球近20个国家和地区设有分店，其中日本10002家，美国5783家。该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百一十六。在这几十年的发展中是什么成就了它便利店巨头的荣耀，可以从它不同于其他企业的经营之道中得到启示。
一、产品差异化战略的体现
(一)产品本身的差异化 在日本，凉面的销售旺季是每年8月，但7-11发现，冬天室内一般都会开暖气，时间长了会觉得又热又干，在这种“天气虽冷，但室内热，所以凉面可以卖得好”的假设下，7-11在2月份就将凉面搬上了货架，结果销得很不错。
(二)产品独特的营销手段2000年，网络作家痞子蔡写了一本描述年轻人恋情的小说“7- 11之恋”，2年后这部小说被改编成同名电影上映。这些以7 11的年轻女店员为主角的爱情故事，随着网络、电影广为传播，也让7 11便利店更加深入人心。在日本及我国台湾7-11已经成为都市生活中不可或缺的一部分。尤其是对于7-11的目标顾客——单身的上班族来说，有时候忙起来，连午餐、晚餐都去7-11买便当或各类小吃来解决。
二、服务差异化战略的体现
7-11公司不同于日本其他便利商店，其核心营运理念是如何为顾客带来便捷的优质服务，而并不拘泥于某种有形的商品。因此始终保持对顾客消费习惯变化的敏感，这是7-11最与众不同之处。在24小时零售服务的基础上，7-11发展出许多便捷的服务，如“宅急便”、冲洗相片、代收电话费、代售滑雪索道券等。另外，日本7-11还在店内设置自动取款机。人们生活中常用的商品和服务，在7-11基本上都可以满足。实际上，它已经具备一个社区服务中心的功能。
三、人事差异化战略的体现
欢迎您”“非常感谢”“请稍稍等一会儿”是训练有素的员工常说的话。真正了解顾客心
理的7 --11，不单只是将问候语挂在嘴边说说而已，其问候方式、问候时的情绪，连临时员工、勤工俭学的学生都必须接受指导，确实做好真心诚意的招呼。店员在使用这些寒暄用语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到7-11的温暖和热情。
四、形象差异化战略的体现
(一)店址的选择
为了创造一种良好的消费感受，7-11的布局在开店前就开始了。出于“便捷”考虑，7-11只选择在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等，一般步行5～10分钟便可到达。7-11在找点时也很重视周围的环境，因为“好邻居”可以相互造势，而书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场、饭店以及大学都是好邻居的典型。
（二）店面的布局
店面布局是最直观、最能展现7--11形象的一面。7-11的店内地方虽小，却不显拥挤、杂乱，在里面购物感觉非常轻松和舒适。这一切，归功于对有限空间的精雕细琢。
①行人对店内一目了然。便利店出入口一般设计在店铺门面的左侧，根据行人一般靠右走的潜意识的习惯，入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞。
②纯白色让空间显得更大 装潢使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色，纯白色给人的感觉就是整洁、干净，会给人造成较大空间的视觉偏差。
③顾客有足够空间排队 收银台和最近的货架之间的距离至少应该有4米以上，以保证有足够的空间让等候的顾客排队。
④通道设置洞悉人心 店内通道直而长，并利用商品的陈列，使顾客不易产生疲劳厌烦感，延长在店内的逗留时间。
⑤商品的陈列上下了很多工夫，方便消费者快速找到自己想要的。
从7 11的案例分析中可以得出这样的结论：不同国家、不同产业的企业都可以采取差异化的战略，从而在竞争中取胜。尤其是在我国许多行业都面临着同质化的情形下，差异化战略显得尤其重要。国内也有不少的连锁便利店，但他们的产品质量、服务理念、购物环境尚有许多令人不满意之处。相比之下，7-11在以上几个方面所体现的差异化值得我们去思考和借鉴。
第五节 企业多元化战略分析
多元化经营指的是企业经营不仅仅局限于一种产品或者是一个行业，而是实施跨产品、跨行业的经营扩张，它是一种开拓发展型战略, 是企业选取多品种发展模式。多元化经营理念与“鸡蛋不要放在同一个篮子里”的道理相似，即是通过转移分散风险，减轻企业承担风险的压力，减少风险来临时给企业带来的经济损失。国内企业通过实施多元化战略，适应市场不断变化的需求，经济竞争力不断提高，综合实力也不断增强。“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。”这个观点得到了许多人的认同。由于市场变化如此迅速，企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。
多元化经营在中国的许多企业的应用中也出了问题，多元化经营的盲目选取，使一些想从中降低成本，增加利润，赢得市场竞争优势的企业出现了衰退经营的情况，所以多元化经营并不是对所有企业都适用的。
一、必须考虑多元化策略的企业
作为企业，理应不断发展下去。如果是像钢铁或者汽车制造业这样拥有广阔市场的企业，那么就只需专注于特定的单一产品即可保证自身的持续性发展。但是作为那些普通的中小型
企业，如果只拘泥于市场规模有限的产品，终究会遭遇到成长的瓶颈。单一产品会导致企业家的不安，因为万一唯一的产品滞销，企业就会濒临倒闭。
在有限的市场中想要维系企业的持续性发展，就必然需要开拓创新，力求实现企业经营的多元化。尤其是在当前这种市场与企业经营环境激烈变化的时代，产品或服务生命周期短的企业，必须拥有多个产品，防止一棵树上吊死。所以，企业经营的多元化就成为中小型企业实现自身生存发展壮大的必由之路。
在酝酿多元化发展时，企业家必须审时度势并保持冷静，面对所谓热点和风口，不能没头没脑一哄而上，否则必然会尝到失败的苦果。只有在自己所擅长和精通的领域为基础，在其延长线上寻求多元化发展，才可能走出一条成功之路。
二、实现多元化经营的建议
（一）全面分析
企业在正式进入多元化经营策略之前，要对未来可能的发展情况进行全面的预测和分析。多元化经营的目的是为了促进企业的长远发展和可持续的进步，而不是为了短暂的经济效益。因此企业主体不能过于急躁冒进，急于求成。审核当下市场竞争的热点和发展主流趋势，要谨慎地选择扩展的销售领域，确保投入的行业能够为自身的长远发展带来持续的利益。权衡利弊，企业要按照自身实际的发展情况来分析，当下实施多元化经营战略是否合理，是否能够改善当下的经营状况，投资是否可以换来预期的收益等等。
（二）审势度势，量力而行
企业在做任何经营决策时，都以盈利作为目标。企业勇于在市场竞争如此激烈的条件下推陈出新，打破常规，应当明晰自身经营实力，不随流、不盲目，在自身行业的稳步发展的情况下，考虑新领域的发展。
（三）明确自身的发展条件
企业多元化之前，对当前经营状况，经济实力进行一个预估，对投资成本进行核算，在本着不影响企业正常经营的原则下进行新领域投资。其次，在多元化经营过程中，企业应当时刻关注新行业经营发展趋势，进行产业结构调整，如果新踏入行业持续亏损，资不抵债，企业应当及时止损，避免资源浪费，影响整个公司运营。
（四）明确多元化经营的发展方向
制定多元化经营目标，企业应当根据市场的发展要求，遵循事物发展的客观规律，分析自身发展的经营状况和资金运营情况，避免盲从投资，有选择、有方向、有目标地进行多元化战略经营。
（五）分析确认多元化布局
企业实施多元化经营战略，需要分析和确认多元化布局。分析和确认多元化布局是企业实施多元化经营战略的关键一环，只有明确好多元化布局，规范比例，避免盲目投资，才能发挥多元化经营战略的最大价值。
（六）维持重心
尽管企业选择了实施多元化的市场经营战略，也不能在多样化的市场经营当中迷失了自身的方向。企业要坚守自身原本的发展优势和核心竞争力，不断地在原有重心领域进行突破和创新，要保证自身在市场竞争中有基本的话语权和领导力。
（七）主副结合
企业的多元化战略并不是盲目的扩张，也不是盲目地选择市场发展的热点来制定拓展的范围和方向。企业要根据自身发展的特点和主营业务的方向来选择多元化经营的领域，只有主业和副业之间具有一定的联系和相似之处时，企业才可以更加游刃有余地开拓新方向。
（八）控制规模
企业在多元化经营的过程中，一定要控制自身的发展速度，不能盲目冒进，一味地以扩大市场占有率和销售范围为主要目标，不能一味地扩大自身的规模，徒增压力和负担。
案例学习：多元化的成功与失败
成功案例：3M 多元化神话
多元化经营，往往会让企业陷入管理和成本控制的困局，然而，世界500强中却有那么一家企业，其产品几乎可以让每个人在起床后的3米内必能看到。这就是3 M，一家用创新去成就多元化经营神话的公司。3M的创新方法是否会受到战略计划的制约？在激励创新的同时，又该如何有效提高效率并控制成本？ 不妨一起来仔细剖析这家历久弥新的老牌企业。
多元化创业绩新高
“为了发现王子，你必须和无数只青蛙接吻。”这句话道出了3M这家世界500强企业做大做强之真谛—— 不遗余力地开展技术创新。 创建于1902年，总部设在美国明苏达州圣保罗市的明尼苏达矿业和制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Corporation，简称3M公司），是一家著名的多元化科技企业，也是一家极其特别的公司，其经营方式一直介于研究院和企业之间。通过一套独特的创新管理模式，3M从1902 年创立至今的110年间，从美国中西部并不起眼的小公司，发展成为拥有工业及运输产品、安保及防护、医疗产品、显示及标识、电子、电力及通讯、文教及家庭用品市场等诸多事业部，且全世界有 50%的人每天都在接触到其产品的大型公司。
热衷奉献的“创新斗士”精神
3M 的“创新小组”是最核心和最基础的单位，由公司研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员、财务人员组成。他们的关系就像自由恋爱，完全根据兴趣自愿组合。 同样，3M公司非常重视建设小组中的“创新斗士”，管理人员也愿意成为创新者的“保护者”。由于创新传统由来已久，因此身为主管的人往往会负责保护年轻一辈的“创新斗士”， 使他们免于干扰。有时，主管为保护年轻的“创新斗士”，还会来上一堂企业文化教育课，在鼓励创新者的同时批评干扰者，为创新者开辟创新的通路，创造良好的创新氛围。
“创新产品小组”是3M公司创新系统的基本单位，该小组往往具有三个重要特征，即有各种专业人才共同参与的无限期任务、全是自愿者、具有相当的自主权。通常，一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员，而且全部都是专职。3M 公 司的决策层心知肚明，在这种制度下，虽然有些成员不能立刻派上用场，会造成人才浪费的现象，但公司愿意付出这种代价，从而让工作人员专心一致并热衷于工作。3M另一个刺激员工奉献的方法是，创新小组的成员完全由自愿者组成，即小组的成员都是 招募而来，公司绝不硬性指派。最后，创新小组还具有相当的独立自主权与工作保障，3M公司规定，在新产品发布会以前，小组成员不得解散。此外，为保证培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”的制度，3M 公司实施奖励制度，不论对整个小组或个人，都有鼓励作用。当产品发展计划越过重重障碍后，组里每位成员都会因此获得晋升。
在3M公司中，一个成功的“创 新小组”工作人员，事业前途大有可为。只要参与新产品创新事业开发工作的员工，他在公司里的职位等级与薪酬类别，自然会随着产品的销售增长而改变。也许一开始只是生产第一线的一名工程师，一旦他发明的产品打入市场后，就可晋升为“产品工 程师”。当产品每年的销售总额达到一定标准，成为“具有充分资格”的产品后，该员工的职称与薪酬等级还会有重大的改变。此后，如果该产品销售额突破更高的标准，那么该员工就可做到整个产品线的“工程技术经 理”。假如该产品的销售额再进一步，那么有可能升格为一个独立的部门， 此时该员工自然就成为该部门的“工程经理”或“研究发展主任”。
不扼杀新构想的价值观
3M公司著名的“第十一诫”，强调了“切勿随便扼杀任何新的构想”。对于3M公司而言，任何新产品发展计划都具有无限的市场潜力。3M 的研发特点主要体现在两个方面，一是紧紧抓住研发全过程及关键环节，强调自由发挥的思想。二是通过一系列保障机制来激发研发人员的想象力。在3M公司，有一个知名的“领导型用户法”，其核心思想是开发新产品必须向领导型的用户学习。所谓“领导型用户”，是指在行业内远远领先的组织。研发人员的任务，就是从他们那里获得开发创新型产品的思路、灵感和技术。事实上，用户或制造商的确可为研发公司提供创意。诸如在化工行业，往往有七成新产品创意源自用户，而在某些机械行业，则有近八成创意源自客户的意见。
3M公司多年的经验表明，一个新产品往往要经过十年才会真正被市场接受，因此“创新斗士”必须经历一番盛衰更迭的命运，直到市场成熟和时机来到，才能扬眉吐气。在3M公司到处可以看到，“创新斗士”在那儿不断地进行试验，大多数都遭遇失败的命运，小部分稍有收获，最后总有几个通过重重考验终于获得成功。
始终分权自主的架构
3M公司的组织结构有几个重要特征，最典型的就是始终维持分权自主。与其集中追求一个部门的业务成长，不如采取分散的方式。此外，在3M 公司，如某工作人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请发展基金，如果遭到上司的拒绝，可按照企业有关规定，转向另一个部门，如果再度吃到闭门羹，还可再转向其他部门申请。即使仍旧四处碰壁，山穷水尽时，3M还有个最高“法庭”，即“创新事业发展部门”，供工作人员提出“申诉”。
除去独具特色的组织结构，3M公司的用人之道也独树一帜，其寻找发明家和创新家的简单准则，就是“不妨碍他们的工作”。3M 公司的超人之处，在于其拥有完善的用人机制，具体做法包括 ：第一，企业各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，人尽其才；第二，充分提供给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验，允许失败绝不挫伤其积极性；第三，要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，请他们出主意，帮助开发新产品；第四，奖励创新者。公司里的每一个员工在提出开发新产品的方案后，由他组织一个行动小组，薪金与晋升和这个产品的开发和进展挂钩，优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门；第五，慎重对待对开发性研究，不轻易否定和扼杀项目。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次提供5万美元投资款。3M公司研发管理模式的最大创新，就在于通过纪律最大程度地激励与保障研发创新，对研发创新的关键环节均有高质量的管理创新，这也是3M 管理模式的最大亮点。
51个技术平台
尽管3M是一家非常多元化的公司，但所有的业务包括收购，都是围绕 其51个技术平台进行。而不会涉足餐饮、服装、地产等与技术平台无关的业务。现在，3M的产品主要集中在以下四大类，这体现了3M即多元又专注的思路。消费品业务涵盖：家装及改善（包括汽车美容养护业务）、文教办公文仪、家庭用品、个人健康护理。医疗产品业务涵盖：医疗解决方案、口腔护理、分离及过滤科学、食品安全。安全与工业产品业务涵盖：个人安全防护、工业胶带及胶粘剂、工业研磨、闭合及遮蔽产品、电气电力产品、汽车售后产品。交通运输与电子产品业务涵盖：显示材料、汽车与航空航天、电子材料、商用解决方案、先进材料、交通安全。
失败案例：从富贵鸟的衰败看企业多元化的艰难之路
2019年8月，已经停牌3年的富贵鸟正式宣布破产退市，在资本市场上画了句号，一代中国鞋王就此陨落。富贵鸟成立于1991年，经过20多年的发展，从一个仅有几十名工人的作坊式小厂，成长为员工近万人，品牌价值达90.82亿元（2011年评定），拥有皮鞋、服装、皮具等产品的大型集团公司，并享有“中国真皮鞋王”“中国名牌产品”等荣誉。
一、富贵鸟多元化经营失败的原因分析
2015年，富贵鸟开始扩展童鞋及童服业务，又转投金融、房地产、矿业等多行业，盲目开展多元化的经营模式让企业在“不务正业”的路上越走越远，最终陷入了困境。多元化经营没有帮助富贵鸟实现长远发展，反而使富贵鸟一步步陷入更大的深渊，究其原因，主要体现在以下几个方面：
（一）盲目开展多元化经营，忽视主业发展
2014年，富贵鸟营收情况已经从之前大幅增长转入微增，可惜富贵鸟并没有认真应对市场的变化，反而放缓了研发进度，也由于没有把聚焦关注在主业上，忽视了电商的迅速发展对其相对传统的营销模式造成的冲击，使其在经营模式上未随着行业的变化而迅速变化，从2015年的存货余额较2014年存货增加了42%，在报表上也初现端倪。鞋服行业独立分析师程伟雄曾分析“鞋服企业毛利较低，投入周期较长，多元化是许多传统企业的选择，但富贵鸟没有较好地处理主业与副业之间的关系。”
（二）与主业无关联多元化经营，分散企业资源
新行业选择是多元化战略的核心问题，2015年，富贵鸟在主业业绩下滑的情况下，选择进军金融和房地产业，前者风险大，后者占用资金多，且两个新业务完全与主业不相关，难以与现有主业产生协同效应。另一方面，多元化，企业面临着必须将有限的资源分散投入到多元化的各产业。由于企业拥有的资金是有限的，多元化必定使企业的资金分散投资到各个产业。从富贵鸟2015年公告的现金流量表上分析，2015年富贵鸟“购买商品、接受劳务支付的现金”为13.4亿元，而“投资支付的现金”为26.4亿元，投资的金额几乎为投入生产经营现金的两倍，但投资的金额并不是为了投资新的生产线或投入研发与主业相关的事项，而是转投金融、房地产、矿业行业等多行业。
（三）多元化经营选择陌生领域，增加企业风险
公开资料显示，从2015年到2017年，富贵鸟旗下迅速发展出10多家的投资类型的企业，包括小额贷款公司、矿业公司等。俗话说“隔行如隔山”，在对新的行业不太熟悉的情况下，所做的决策难以都是正确的，失误的决策不仅无法为富贵鸟的支柱产业提供强有力的保障，反而给原有的支柱产业增加许多负担和风险。
（四）多元化加剧了财务风险，最终演变成财务危机
2015年是富贵鸟从盛到衰的转折点，无论是从盈利指标来看，还是从企业财务状况来看，2015年各项指标都突破性的恶化，此后财务状况不断恶化。2015年的应收账款增长较多，而后逐年增加，对公司资金形成了很大程度的占用，加剧了公司资金紧张的压力。另一方面，2015年存货规模大幅增加，而后居高不下，侧面说明企业销售乏力，流动性严重不足。与此同时，2015年的资产负债率也大幅增加，现金流动负债比却大幅减少，依赖自身财务能力用以清偿到期债务越来越困难。各项指标的恶化，都指向了企业面临着越来越高的财务风险，但作为自身经营陷入困境的富贵鸟，不但没有采取措施控制财务风险，而继续对外担保、拆借资金，财务困境进一步加剧。
二、富贵鸟企业多元化失败的教训
富贵鸟在本身盈利能力不足情况下，仍集全集团之力进行多元化扩张，而一系列的多元化布局进一步加剧了其整体的资金紧张，债台高筑成为了压垮富贵鸟的最后一根稻草。从富贵鸟的多元化进程中，我们得到启示，多元化除应关注分析企业内外部条件，找准时机，还应重视以下几个方面：
（一）多元化应重视自身核心竞争力的提升
企业要生存、发展，核心竞争力是关键所在，核心竞争力的存在是企业实施多元化经营战略的基点。企业核心竞争力不同于一般的竞争优势，是企业独一无二的，是明显优于且不易被竞争对手模仿。如华为，技术创新是其核心竞争力之一，也是使其能从众多国产手机厂商中脱颖而出的重要竞争力。企业在长期发展中，应重视核心竞争力识别与培育，做强核心竞争力，使企业获得长期稳定的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。忽视核心竞争力的提升，就如同在沙丘上建造高楼大厦，即使高楼大厦各有乾坤，没有牢固的地基，高楼大厦也只能是空中楼阁，随时崩塌。就如同富贵鸟在主业不振、核心竞争力弱化的情况下，强行多元化，最终加速其灭亡。
（二）多元化应重视行业的选择并适度多元化
上世纪50年代，安索夫首次提出了多元化经营的战略，并在1965年，提出了“协同效应”的概念。从企业战略管理的角度分析，协同效应也是企业战略管理要素之一，协同效应是指企业应从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”的效果。企业在多元化的进程中，要量力而行，慎重选择进入的行业，选择前景较好且与原主业有战略协同性的产业，并优化盈利模式，在考虑资源配置情况下，适度进行多元化。
（三）多元化应重视企业财务风险的控制
财务风险存在于各项财务活动过程中，相对于专业化经营的企业，多元化经营的企业存在着更高的财务风险。由于多元化涉及多个产业，在开拓新业务的初期需要投入大量的资金，在新旧业务的资金分配上如果不得当，极易导致资金链的断裂。企业应健全风险防范机制，梳理各行业的财务风险关键点，积极防范、化解企业多元化经营中面临的财务风险。
因此，企业在选择多元化经营战略时，应在原有稳定的业务基础上，围绕企业核心竞争力开展，在选择行业时要注意与主业的相关性，形成对主业的强大支持，并重视防范财务风险，以实现主业与多元化产业的协调发展，最终实现企业可持续发展。
第六节 企业愿景、使命与战略目标
实施战略管理之前必须确定企业的愿景，在此基础上明确企业的使命，然后形成企业的战略目标。
一、愿景。
愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。企业愿景（是指为企业所描述的未来发展的理想化定位和生动性蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”例如，迪士尼公司的愿景是“成为全球的超级娱乐公司”；索尼公司的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
二、使命。
使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在以及我们的业务是什么”的问题。
三、战略目标。
战略目标是企业愿景与使命的具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定量目标，又包括定性目标。企业战略目标体系的内容主要有以下六类：
(一)盈利目标：利润额、销售净利率、净资产收益率、投资报酬率、每股收益等。
(二)产品目标：品种、规格、产量、质量、产品销售额、产品盈利能力、产品技术含量、新产品研发周期等。
(三)市场竞争目标：销售总额、市场占有率、竞争位次、市场覆盖率、企业技术水平、市场开拓、市场渗透、产品形象和企业形象等。
(四)发展目标：企业的规模、知名度、资产总额、技术创新、劳动生产率、产品结构调
（五）职工发展目标：职工学习与成长、薪酬福利等。
（六）社会责任目标：合理利用资源、保护生态环境、支持社会公益事业、推动社会进步与和谐等。
任何一种企业战略的基本目标都是获得战略竞争力和超额利润。如果一家企业比竞争对手持续创造出更多的经济价值或超额利润，我们就说该企业具有较强的战略竞争力并显示出竞争优势。
阅读扩展：设立企业愿景——所设愿景随时与员工共有
企业需要设立自己的“愿景”。经营者要找到企业所瞄准的方向，设立目标，并向企业员工指明这样的方向和目标。还要指出实现目标的具体方法和措施，引导大家共同前进。这就是管理者的职责。
特别是在经营环境迅速恶化、看不清楚方向的时代，更要求管理者指明组织的愿景和目标。在明确的目标之下，汇集企业全体成员的力量，在迷茫中开辟出生路，引导企业朝着既定目标前行，这就是管理者的最大的任务。
每个企业都应有自己的愿景，否则这个企业就是一个短视企业。愿景是对一个企业未来将会成为什么的一个描述，是企业生长最终预期成为的样子。企业有了愿景，当员工加盟时，才能清晰这家企业未来的发展趋势。它能帮助企业凝聚员工，使员工投身工作具有价值感，有成就感。德鲁克所说的管理的本质——使组织富有前途，使工作富有活力，使员工富有成就——即包含了这个内涵。
愿景是一项长期的任务。它和战略的区别是，愿景不是马上就可以实现的，不是三五年就可以实现的。三五年能够实现的任务不叫愿景，三五年能够实现的是战略需要去解决的问题。因此，有人说愿景是介于可实现和不可实现之间，只有这样它才能够激动人心。但如果完全不可实现，那愿景又会失去了牵引力量。
战略是三五年的业务活动的规划，战略是围绕这些业务活动去推进和实现，它更强调的是业务层面的东西。战略可能是在这三五年里着重解决业务发展的一些非常根本性的问题。
企业的使命是实现愿景的追求过程，使命更像是实现愿景的一种路径。包括三个方面的要素：
第一个是客户需求。如果没有人响应，没有需求，使命就不能称之为使命。所以做企业的人，在确定企业的使命时，得想清楚，企业的使命对应的是哪一个客户群体，它到底有什么样的需求，只有这样，企业才能去满足它。企业的目的是发展顾客。你怎么能发展顾客？只有他有需求你才能发展顾客，所以设计使命时，这个要素必须弄清楚，我们企业到底是要满足什么样的客户群体，他们的需求是什么。
第二个要素是能力聚焦。就是企业需要打造什么样的能力，以满足客户需求，这个能力与客户需求是配套的。企业没有这个能力，即便看到这个客户的需求，那只是良好的愿望。例如华为打造的是ICT领域的能力，那么也就决定了，你外面的房地产再火热，华为也不会进入，如果去了，那就相当于是放弃了现有能力的持续建设，重新去构建其它方面的能力，就跟华为的愿景、使命完全不配套了。从华为的发展历史来看，非常重要的一点就是聚焦，看到外面的很多商业机会也不去干，这是华为自己的愿景、使命决定的。换句话说，如果说华为在五六年前进入了房地产行业，那华为就不会成为ICT通信领域方面的领导者。
第三要素就是高人才密度。有需求、有能力，那你凭什么说你能够做到？你的自信是从哪里来的？每一个人才就相当于是一个核子，核子爆破产生的能量，它发挥的作用是非常巨大的。
一个企业家应该会谋求这个企业的长治久安，长治久安是所有的企业家应该思考的问题。每一个员工是有生命的，每一个企业也是有生命的，一个有生命的奋斗者的个体，怎么来维持企业的长治久安？企业家要去回答这样的问题。
对于面向企业开发产品的企业，在市场竞争激烈的时代，其实客户本身也没有钱，要去为客户创造价值，去帮他们挣钱，企业才能从蛋糕里面切一块其实产业升级本质上不是说你要把你自己做得很高端，你能够帮助客户商业成功，你也就跟着升级了。没有这样一个成功作为前提，企业所有的升级其实都是成本，都不能转化成你自己的商业成功和价值实现。