今年以来，漕宝路支行将网点竞争力提升作为高质量发展的基础性工作，通过制定方案、完善机制等措施，不断提升网点竞争力。
释放人员活力，提高网点运营效率。漕宝路支行二季度退休1名大堂客服经理，目前网点共4名客服经理，网点结合客户流量、业务复杂程度、客服经理履职能力等进行综合考量，启动岗位整合方案。
将原一档非现金客服经理调整为机动客服经理，承担原非现金柜台和大堂2名客服经理承担的职责。无非现金业务时，至大堂服务到店客户，如有客户办理非现金业务，通过陪伴式服务，至非现金柜台为客户办理相关业务，目前客户体验良好，同时充实了大堂的人力资源，未受到原人力资源调整所带来的影响。同时该档机动柜员中午参与现金柜台客户服务，实现客服经理大堂、现金、非现金多岗位融合的服务模式。
同时该机动岗位由网点4名客服经理轮岗履职，实行岗位融通动态补位机制，动态优化劳动组合，灵活调度人员和岗位，助力客服经理提早适应总分行客服经理改革方向。不断加强客服经理的履职能力，助力提升网点经营能力。
制定预案机制，提高网点服务能力。应急预案是银行应对突发事件的一种重要机制，为加强客户服务体验，网点制定预案机制来应对不同的客户需求和竞争环境，提高网点的服务能力。
第一，制定应急预案。漕宝路支行制定大堂现场投诉应急处理机制、老年客户处突应急预案、小额赔付快速处理机制等预案机制，机制内容包括：迅速反应、调配资源和事件回溯，以确保各岗位履职到位，化解突发情况。
第二，建立员工服务评价机制。通过服务评价，全面了解每一位员工服务质量和服务水平，进而对网点进行调整和改进。服务评价包括客户满意度、客户投诉处理等方面。
第三，加强网点设备巡视与维护。网点设备是保证服务的重要保障，网点指定专人按频次要求，定期巡视检查，确保其处于良好的工作状态，保证服务质量。
漕宝路支行将坚持“48字”工作思路，运用好“三比三看三提高”工作方法，紧紧围绕服务中国式现代化、推动高质量发展做好各项工作，打造工行品牌效应，大力提升网点竞争力。