《驱动力》是趋势专家、畅销书作者丹尼尔·平克集40年研究成果的最新著作。作者揭示了胡萝卜加大棒这样的外部激励措施已不是激励我们自己和其他人的最好方法，并且提出了驱动人类进步的新系统。这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。
本期内容，通过“我们需要一次全面升级”“胡萝卜加大棒失效了”和“X型人与I型人”三个部分来了解正在到来的驱动力3.0时代。
我们需要一次全面升级
驱动力1.0时代：生物冲动
在很久以前的原始时期，对人类行为的根本假设很简单：我们要想尽一切办法生存下来。无论是在大草原游荡寻找食物时，还是当尖牙利齿的老虎来了,我们争抢树枝隐蔽时，这种驱动力引导着我们的大多数行为，我们可以把这一早期的系统称做驱动力1.0。这种系统一直运行得很好，直到后来事情发生了变化。
驱动力2.0时代：寻求奖励，避免惩罚
人类形成了更加复杂的社会，身边的陌生人越来越多。为了做成一件事，我们需要与人合作，纯粹建立在生物性驱动力之上的操作系统出现了局限。比如有时候我们需要对这种驱动力加以限制，以免你偷走了我的午餐，我拐走了你的另一半。
于是就有了第二种驱动力：寻求奖励，避免惩罚。当然，其他动物也会对奖励和惩罚做出反应，但只有人类能够疏导这种驱动力，并利用它发明了从合同法到便利店等各种新事物。
到了20世纪，经济变得越来越复杂，驱动力2.0系统发挥作用的方式也受到了一定程度的阻碍。在50年代，亚伯拉罕·马斯洛等人建立了人本主义心理学，对人类行为完全是老鼠般地寻求积极刺激、避免消极刺激的观点提出了质疑。1960年，麻省理工学院管理学教授道格拉斯·麦格雷戈（《企业的人性面》的作者）把马斯洛的一些观点引入商界，他认为人有其他更高级的驱动力。如果管理人员和企业领导者尊重这些驱动力，就能让企业受益。
之后，企业管理进行了一些改进，对着装的要求不那么严苛了，工作安排也更加灵活了。这些改进弥补了一些不足，但是这也只算得上勉强的改进而不是彻底的升级，姑且算是驱动力2.1吧。
但在21世纪，商业、技术和社会进程徘徊不前，我们发现这个原本健全的驱动力2.0系统失效的时候越来越多了，它与当代商业的方方面面都不兼容，我们主要从以下三个方面来看。
第一，我们如何配置我们的行为。
现在打开电脑，上网查看天气预报或者买运动鞋的时候，你用的就是一个免费的开源网页浏览器，几乎全部由全球各地的志愿者们开发而成。你还可以找到免费的开源食谱、开源电子书、开源医学研究、开源法律诉状、开源图片库……经过对684名开源开发者进行的调查，结果发现：以乐为本的内在动机，也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机。
传统的企业都力求利润最大化，这与驱动力2.0完全匹配，但近几十年出现的这些新实体，追求的是社会效益最大化，它们与旧操作系统并不兼容。
第二，我们如何理解我们的行为。
经济学认为人类是理性的自我经济利益计算者，我们每天都在不断计算着自己每个行为的成本和收益。然而这一观点遭到了挑战，2002年的诺贝尔经济学奖颁给了一个不是经济学家的人——丹尼尔·卡尼曼（畅销书《思考，快与慢》的作者），在很大程度上是因为他揭示了一个道理，我们并不总是理性的。我们可以通过下面这个实验来了解这一点。
假设现在有人给我10美元让我和你分。如果你收下了我给的钱，我们两个就都能把钱据为己有；如果你拒绝收下，我们两个都得不到一分钱。如果我给你6美元，给自己留4美元，你肯定会收下。如果我给你5美元，你也很可能会收下。但是如果我给你2美元，你还会收下吗？这个实验在全球各地都上演过，如果我给你2美元或更少，大多数人都会拒绝。从财富最大化的角度看，这是说不通的，你的认知计算器知道2比0大，但是公平的信念或者愤怒的心情压倒了你的认知。
第三，我们如何做出我们的行为。
行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型和探索型。推算型工作是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作，完成这个工作有一个算法。而探索型工作则与之相反，由于没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出一个新的解决方案。
在20世纪，不只是从早到晚以同样的方式拧同样的螺丝钉的工作是推算型的，即使在会计、法律、编程还是在其他任何行业，我们的工作也可以简化为一串步骤，只要照做就能得到正确答案。但是，如今在很多地方，这种一成不变的工作正在消失。软件已经可以完成按照固定算法进行的专业工作，而且做得比我们更好、效率更高、成本更低。推算型工作将会逐渐减少，而探索型工作会不断增加。
总的来说，这些不匹配的问题提醒着我们，我们需要更新到驱动力3.0系统了。但是为了弄清楚到底是什么问题，我们需要弄明白这些漏洞究竟是什么，这也是开发新系统至关重要的一步。
胡萝卜加大棒失效了
当胡萝卜大棒与我们的第三种驱动力相遇，奇怪的事情发生了。胡萝卜加大棒模式让我们希望得到的积极因素越来越少，也让我们不希望得到的消极因素越来越多。
胡萝卜大棒失效的7大原因
（1）奖励让内在动机消失了
心理学家曾经做过一个实验，他们找出了一些把自由活动时间用于画画的孩子。
研究人员把学生分成三组。第一组是“期待奖励组”，他们拿出一张精美的奖状，告诉孩子们画画就能得到这张奖状，然后问有没有人愿意画画。第二组是“不期待奖励组”，研究人员只是问他们愿不愿意画画，如果有人愿意，等课程结束后，就会给他们一张奖状。第三组是“无奖励组”，研究人员只问他们想不想画画，但是一开始不许诺给他们奖状，最后也不给他们奖状。
结果，不期待奖励组和无奖励组的孩子们和实验前一样，饶有兴致地画画。但期待有奖励组的学生花在画画上的时间却少了很多，兴趣也没之前那么大了。尽管只是在两个星期之内，这些诱人的奖励还是把游戏变成了工作。
需要说明的是，不一定是奖励本身破坏了孩子们的兴趣。当孩子们不期待奖励的时候，奖励对他们的内在积极性没什么影响。只有有条件的奖励——如果你做这个，那我就给你那个，会产生负面效果。
尽管如此，但我们还是继续试图用这种方式来激励别人，也许奖励真能让人们的表现水准更高。我们不得不问：外部奖励能让人的成绩大幅提高吗？为了找到答案，4名经济学做了一个实验。
（2）奖励让成绩大幅下降
经济学家雇用了87名被试者，要求他们玩几个游戏，这些游戏需要运用他们的运动能力和创造能力，还得集中注意力。
为了测试激励因素的作用，他们将被试者分为三组，三分之一的人达到一定成绩后只能获得少量奖励：4卢比，相当于当地人一天的收入。三分之一的人能获得中等奖励：40卢比，相当于两周的收入。还有三分之一的人能得到大笔奖励：400卢比，几乎相当于5个月的收入。
结果，获得中等奖金的人并不比获得少量奖金的人表现更好，而那些有机会获得400卢比超级大奖的人表现最糟糕。事实上，有条件的奖励也许是赔本的做法，但它却被企业视为激励员工的基本方法。
（3）奖励在扼杀创造力
心理学家卡尔·邓克尔在20世纪30年代设计出了蜡烛难题，接下来简单介绍一下这个实验。
你坐在一张桌子旁边，桌子紧靠一面木墙。实验人员会给你如下图所示的材料：一支蜡烛、几颗大头钉和一盒火柴。你的任务是把蜡烛粘在墙上，还要使蜡在融化后不会滴到桌子上。
很多人一开始会想把蜡烛钉到墙上，但是这样做没用。有人划了火柴，把蜡烛的一端融化，想要把它黏在墙上，但这样做也没用。5～10分钟后，大多数人会跌跌撞撞地找到解决方法。这种解决方法不是推算型的，需要遵循一条固定的路线，而是探索型的，打破旧路线，发现新策略。
如果将奖励的因素加入蜡烛难题中，又会怎么样？心理学家告诉第一组成员，计时只是为了统计人们为了解决这种问题需要花多长时间。但对第二组成员提供了奖励刺激，如果被试者所用的时间在所有人中排前25%，就能得到5美元奖励，如果参赛者所花的时间在所有人中最少，就能得到25美元奖励。
结果有奖励组所花的平均时间比另一组的时间多了将近三分半钟。本来想用奖励来启迪思维、激发创新，最后却让思维僵化、创新能力迟钝。究其本质，奖励会让我们的关注面变窄，而无法看到常见事物的新用法。
（4）奖励抑制了善行
20世纪70年代，英国社会学家理查德·蒂特马斯提出了一个大胆的想法，他认为如果英国决定给每位捐献者报酬，那么血液供应量不会增多反而会减少。
两名经济学家决定验证这个说法，他们把153名有献血意向的女性分成三组，然后告诉第一组成员献血自愿，而且献血后不会得到任何报酬；第二组成员如果献血，每个人能得到50瑞士克朗；第三组成员献血后能得到50克朗报酬，但必须立刻决定是否把钱捐给儿童癌症基金会。
根据统计，第一组中有52%的人决定继续献血，第二组有30%的人决定献血，第三组有53%的人最后决定献血。
金钱的奖励并没有让我们所鼓励的行为增加，反而令其减少。究其原因是：它玷污了这种利他举动，把做善事的内在欲望“挤了出去”。奖励本身的破坏性并非与生俱来，选择把50克朗捐献出去而不是放进自己的口袋，似乎能起到中和作用。
奖励并非在所有情况下都不是好东西，但把奖励与本身就很高尚、很有意思、需要创造力的任务混在一起，不理解积极性科学的独特之处就妄加运用，才是危险的行为。
（5）引发不道德的行为
目标可以让我们不去关注分散我们注意力的东西，可以让我们更加努力、取得更多成就。但需要注意的是，有些目标也会产生危险的副作用。
西尔斯公司给它的汽车维修工强加了销售份额，结果导致维修工多收客户的钱，进行不必要的修理；安然公司设立了很高的营业额目标，为了达到这一目标而进行的不计后果的竞争成为这家公司轰然崩塌的催化剂……
把能否获得外部奖励作为唯一重要目标的问题在于，有些人为了达到目标会选择最快的路线，就算走邪门歪道也在所不惜。
（6）奖励，危险的上瘾
金钱奖励和金光闪闪的奖品一开始会带来强烈的愉悦感，但这种感觉很快会烟消云散。为了保持这种感觉，剂量必须越来越大，用药必须越来越频繁。
就拿家长让孩子做家务活来说，付钱让孩子倒垃圾，就相当于向他保证下次倒垃圾时不会劳而无获。此外，一旦钱的诱惑变弱，你很可能必须增加报酬，以便让他继续服从。
（7）奖励短视的思维
奖励会让我们把目光聚焦到眼前的事情上，而忽略了长远的事情。
很多公司的执行官和中层管理人员每天做的很多事情，都仅仅是把公司未来3个月的成就当做目标，执行者投入大量资源确保能立刻得到收益。但是，由于把目光局限于本季度，公司会为此付出巨大的代价。
伟大与短视两不相容，取得有价值的成绩需要登高远眺，举目千里。
胡萝卜大棒生效所需的环境
胡萝卜大棒并非总是不好，在一定条件下，这种策略的效果很好。
为了找到这个条件，让我们回到上文提到的蜡烛难题。在同一个实验中，心理学家为另一组被试者提供了一个略微有差异的问题版本。研究人员告诉一半的被试者计时是为了收集数据，而告诉另一半被试者最快解决问题的人能够获得奖金。但是做了一些小变动，他没有把图钉装在盒子里，而是把它们放在桌面上。
这一次，对奖励进行争夺的参与者所花时间比另一组少。为什么呢？心理学家把图钉从盒子里拿出来，留下空盒子，实际上已经揭晓了问题的答案。从而把一个依靠右脑、具有挑战性的任务变成了依靠左脑的机械劳动。
这个实验提供了对外在激励因素进行思考时应该提出的第一个问题：你手头的任务是机械劳动吗？
如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金越多成绩越好；但是，如果完成任务需要思维技巧，那么奖励越大成绩越差。
那么该如何面对非机械劳动？要想把奖励融入相对需要创造力的、非机械劳动的环境之中，有一个基本要求：任何外部奖励都需要是别人预想不到的，而且只有在任务完成后才能给出。
如果在项目一开始就把奖励拿出来，并且让员工感觉自己很可能获得奖励，会不可避免地让人们把注意力放在获得奖励而不是解决问题上。但如果是在完成工作以后出其不意地拿出奖品，风险系数就没有这么高了。但是一定要记住这条非常重要的警告：这种奖励方式若一再重复，就可能变成意料之中的津贴，而这最终会降低表现水准。
X型人与I型人
很多有关行为的理论都是围绕人类的某种特定倾向展开的：我们总能对积极强化和消极强化敏锐地做出反应，我们总会饶有兴致地计算我们的个人利益。但从更基础的层面来看，人类具有一些普遍需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。如果这些需求得到了满足，我们就会行动积极、工作高效；但如果这些需求受到阻碍，我们的积极性和工作效率就会直线下降。
驱动力2.0系统的主要心理机制对需求的扼杀多过满足，而只有升级到驱动力3.0系统才能适应今天的环境，而每个人都有第三种驱动力。
X型行为与I型行为的4大区别
这里首先简单定义一下X型行为和I型行为。X型行为是指更多由外在动机驱动，并且更多关注一项活动带来的外部奖励而非内在满足感的行为。驱动力2.0依赖于X型行为并且会滋生X型行为。要使21世纪的商业更加有效，驱动力3.0非常重要。这一系统更依赖于I型行为。I型行为更少关注某一活动带来的外部奖励，而更多关注这项活动本身的内在满足感。
如果我们打算增强组织能量、跳出成绩平平的怪圈，如果我们觉得我们的生意、我们的生活出了问题而且想要解决这些问题，那就需要从X型转向I型。值得庆幸的是，I型行为是后天习得而不是先天形成的，任何X型人都能变为I型人。我们需要了解一下两者之间的4大主要区别。
第一，从长远来看，I型人比X型人表现水准更高。高度关注外部奖励能够更快达到目标，但这种方法难以持续。最成功的人一般不直接追求通常意义上的成功。
第二，I型人不会拒绝升职或加薪。公正地给他们足够的报酬至关重要，这样他们就不再考虑金钱问题，而把注意力集中到工作本身。相比之下，对很多X型人来说金钱才是问题本身，是他们做事的原因所在。
第三，I型行为是可再生资源。X型行为，强调奖励或惩罚需要大量的其他外在激励因素，成本会越来越高。但是I型行为依靠的是内在动机，它所需要的能量很容易加满，能量损耗也比较小。
第四，I型行为能让生理和心理状态更好。大量心理研究报告显示，相比需要外在动机推动的群体，由内在动机推动的群体自我评价更高，人际关系更好，总体健康状态也更好。
科学已经确认了I型行为对人类的重要性，如今在快速变化的社会里，这对任何人和企业的成功都至关重要。然而，把商业行为和个人行为同步升级到21世纪，并不是一件容易的事情，我们需要行动起来。