战略的底层是心智模式（咨询执业笔记）
—— 何伏 全案咨询知名专家
你是否会有这样的无力感？明明早上暗下决心要开始新的一天，到了晚上却发现还在重复昨日的做法；明明前一秒热情洋溢，下一秒却半途而废；明明渴望走出毫无生气的泥潭，但却不知道人生的方向到底在哪。期待掌控自己的生活，把握人生的方向，但现实却残酷得多。你不了解自己，喜欢拖延、抱怨、自我怀疑，毫无知觉地被外界裹挟着前进，所以也一直迷茫焦虑着。我们总是容易间歇性自律，持续性懒散，被自己习以为常的心智习惯所绑架。
在这个物欲横流的社会，每个人都急切地追逐着财富和地位。不能说这些不重要，但是如果把它们作为人生的全部追求，到头来就会发现欲壑难填，我们依然会感到迷茫、空虚和焦虑。
有句俗语说：“你追钱，追不上；钱追你，你跑不掉。”当钱对于你来说是个问题的时候，我们就不能只盯着钱看，因为钱反映的只是表面的问题，更重要的是去发掘那些潜藏于表象之下的更深层次的问题。只有通过心智的重构来追求个人的成长，才能从根源上解决人生中大大小小的问题，否则就只是舍本逐末，缘木求鱼。
为什么很多大公司在面临战略转折点，在行业发生变革的时候，被淘汰掉了？不是因为他们不努力，不够聪明，没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的包袱，甚至已有的经验会束缚他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里。
没有成功的企业，只有时代的企业。没有所谓成功的企业，只有这个时代所允许你存在下来的企业。在没有破坏性创新，没有颠覆性创新的时代，核心竞争力是可能的，靠精益求精、日积月累，就可以做到。在一个破坏性创新的时代，核心竞争力没有可能。
早在1996年，一家著名的公司就进行了一场伟大的战略规划，该规划可以被称之为“OIAV战略”：Operation（便捷操作、体验）、Integrated（整合硬件和内容）、Audio（一流音响效果）、Video（一流视频效果）。该公司高管层坚信：我预见到了网络时代的到来，也期待着这个时代的到来，今天这个时代终于来了！如今，娱乐硬件和软件市场正在被数字和网络技术的力量重新定义。我们的行动路线非常清晰，我们一直在强调信息技术已经成为公司未来发展的重要元素，我们仍会继续推动公司硬件和软件业务之间数字技术的整合。我们的创新能力是我们核心竞争力，未来依然是！在我们保持开放思想、充满活力和技术创新的情况下，我们要成为“数码梦想弄潮儿”，使用数字技术提供独特、充满乐趣的产品。我们不是做加法，而是做乘法，将硬件终端和音乐、电影、游戏等内容彻底融合起来！让我们来看一看，这是哪一家企业？
我在战略管理课堂上，发现接近90%的学员都会说，这家企业是苹果。这家企业的确非常像现在的苹果，但不是苹果。因为在1996年的时候，苹果正在破产的边缘挣扎，亏损10亿美元左右，倒闭几乎成为苹果未来的唯一出路，根本没有能力做出如此恢弘的战略规划。不过，1996年的苹果，还是有它们自己的最伟大的规划——那年的12月20日，被公司开除的乔布斯归来了。我们再回头看一看这个企业的战略规划，这个战略规划的确非常富有远见，早在1996年就预见到了10年之后2006的发展趋势：一流的视听效果，硬件和软件的整合，手机要能够看视频、听音乐，设计要极度人性化并极其简洁，操作要非常便捷，富有用户体验，称得上是伟大的战略规划。这也正是苹果公司的崛起之道。既然这家公司不是苹果，那会是哪家企业呢？这家企业的现状如何？
其实，这家企业是索尼，从2008年到现在它一直处于亏损状态。从上述战略规划中，我们可以看出索尼“有战略”，也是个“好战略”，同时也是具有核心竞争力和较大资源支撑的“实战略”。索尼创始人盛田昭夫具有超凡的眼光和魄力，他塑造了索尼的核心竞争力，他认为索尼不是要满足客户需求，而是要创造客户的需求。这一创新思想，让乔布斯佩服不已，并成为了乔布斯的座右铭。索尼不仅在创新能力上数一数二，而且拥有庞大的资源库：索尼是世界上拥有音乐版权数量最大的公司之一：索尼早在1988年就全部收购哥伦比亚唱片公司股份，并将其更名为索尼音乐娱乐；很快，索尼又收购哥伦比亚影业公司，拥有价值60亿美元的珍贵影片；2004年，它又和贝塔斯曼音乐集团组建合资公司，命名为SonyBMG。既然如此，为什么索尼还失败了呢？我们先从一个更加具体的问题来切入：为什么索尼没有成功开发出像苹果iPod那样的数字音乐播放器？为什么拥有大量音乐内容的索尼无法做到生产一种超越苹果iPod和iTunes的产品和服务？毕竟索尼曾经推出过随身听（walkman）、CD、DVD和MD这样的创新产品，它自然应该是生产iPod的最佳人选。
其实，在苹果推出iPod之前，索尼已经推出了自己的新型数字音乐播放器：记忆棒随身听Music Clip，这就是最早的MP3播放机，并在1999年的世界计算机博览会上展览过，它还可以和电脑共享音乐，创造了一种新型的内容和硬件融合的方式。但是，这款产品并没有像苹果iPod一样风靡全球，因为索尼并没有有效利用手中庞大的音乐资源，这些资源被苹果公司有效利用了。
一直到2001年，苹果公司才开始推出iPod，产品畅销但并不传奇。一直到了2003年4月，iTunes音乐商店推出，这两者的结合才算达成了苹果公司关于“娱乐枢纽”的愿景。推出iTunes对iPod的销售产生了震撼性的影响。在iTunes发布前的那个季度，苹果仅售出7.8万台iPod；iTunes推出后，iPod的销售量在一个季度内迅速攀升到了30.4万台，而且一直在继续增长。但是，iTunes对于苹果公司盈利能力直接的影响却比较小，一首歌曲的下载费用不过是99美分左右，而且很多还是免费的，苹果公司要分账70%给拥有版权的唱片公司，大约20%要支付信用卡交易的手续费，苹果公司也就剩下10%左右的利润，而苹果还要用它来运营网站以及支付其他费用。
实际上，苹果公司是创造了一种“剃须刀和刀片”的商业模式，只不过相反的是：可更换的易耗品音乐成了亏本出售的诱饵，为有利可图的耐用品招揽顾客。iTunes音乐商店因其收录音乐的广泛性和下载便易性让客户爱不释手，成为世界上最顶尖的音乐商店，到了2011年10月，它已经出售160亿首/次的歌曲，并拓展到了有声读物、电影、书籍和电视节目。到了2004年，索尼终于看到了自己才是最具优势的，自己是便携式数字音乐播放器的首创者，同时手中又拥有庞大的音乐资源，能够快速推出一款和iPod相似的产品Netwalkman。但是，这款产品依旧没有成功。当iPod在日本上市时，苹果在地铁的广告语是“再见！MD”，毫不隐讳地显露出苹果对索尼的不屑一顾。这原因又是什么呢？
难道是因为苹果iPod已经先入为主，构筑了强大的垄断地位吗？韩国大学锦湖亚洲集团教席教授张世真深入研究了索尼这一历程，他找到了核心的原因。张世真的观点则来自于中国孟子的哲学思想：凡事不归罪于外，当反求诸己。索尼其实是被自己打败的！
杀死索尼的“隐形杀手”正是索尼的高管层的心智模式。这时候我们开始要转向关注于战略中的人，在能力视角我们同样关注人，但是关注的是人的知识、技能。而仅仅有知识和技能是远远不够的，我们更加要关注人的更深层次的东西，就是心智模式。
那么什么是心智模式？有一个复杂的定义：“心智模式（Mental Models）是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象”。我觉得对于企业的管理者来说，心智模式的定义可以更加简单明了：就是你对行规的认定。
每一位高管对其所在的行业都非常熟悉，对这个行业的基本情况、基本模式和基本规则（不论是“显规则”还是一些“潜规则”）都非常熟悉。同时对在这个行业里该如何生存、该如何经营和该采取什么战略举措，都有非常丰富的经验和认知。这些东西集合在一起，对你来说就是这个行业的“行规”，是在这个行业取得成功必须要遵循的规则。
在此基础上，你对这些行规产生了“认定”，就是把这些行规认为是颠扑不破的真理和客观的规律。这就形成了你的“心智模式”。
心智模式有意义，但也有害处，它有碍进一步学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论，无法“向正在生成的未来学习”。为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力，竟然能够把索尼的大好机遇给毁了？爱因斯坦就曾说：“我们的理论决定了观测的结果。”
心智模式会影响我们所“看见”的事物，在一定程度上，我们不是在“看见事物”，而是用我们的认知去“投射事物”。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的决策判断：在索尼音乐部门眼中，歌曲应该是打包销售的，不管你需不需要，必须是要买下一张专辑，而不论你想听的是全部的内容抑或仅仅是其中一首音乐；而在乔布斯眼中，歌曲应该一首一首地销售。他通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价，iTunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。
著名经济学家熊彼特非常生动地写道：“一旦获得一切知识和习惯以后，就牢固地根植于我们心中，就像一条铁路的路基根植于地面一样。它不要求连续不断地更新和自觉地再度生产，而是深深沉落在意识的底层中……我们感到难以接受一个新的科学观点或方法。思想一而再，再而三地回到习惯的轨道，尽管它已经变得不适合……这些习惯已经变成了下意识的，它们自动地提供它们的结果，是不怕或不接受批评的，甚至是不怕或不在乎个别事实与之发生矛盾的。但是恰恰因为这一点，当它已经丧失了自己的用处时，它就变成了一种障碍物，反对处于萌芽状态的规划或设想。”正是这些行规杀死了索尼。
在固有心智模式的作祟之下，索尼音乐部门却坚决地抵制音乐内容数字化的建议，如果音乐电子化，失去了存储介质，那么势必加大版权保护的难度，无法阻止电子化音乐的复制和传播；同时，一首一首地销售歌曲，势必会大大降低销售额。
索尼集团个人影像产品公司总裁古良昨日轻描淡写地说，索尼在1997年的时候就有能力推出类似于iPod的产品，但由于害怕MP3的流行会危害其拥有的大量音乐版权，索尼一直拒绝支持绝大多数公司都认可的MP3。来自华尔街的分析也指出，正是由于索尼对网络音乐的漠视，使其丧失了和苹果公司一较高下的最佳时机。iPod和iTunes的成功推动了索尼内部硬件部门和软件部门的快速整合，索尼在2004年推出了Netwalkman。在第一代iPod出现之前，全世界的人都早已经认识了SONY的Walkman概念，那随时随地可以听音乐的全新感受让全世界为之着迷。借着这款产品的东风，索尼在众多场合表示：索尼将不惜一切代价夺回全球数字音乐市场的霸主地位。
但是，索尼Networkman无法和MP3格式兼容。这和苹果的做法形成了鲜明的对比：苹果允许音乐文件从自己的网站iTunes上下载，只能通过iPod再播放，但是不限制消费者在iPod上播放MP3格式的音乐。相反，由于其他音乐公司拒绝把自己的音乐放在索尼网站上，索尼只能提供有限的下载服务，自身强有力的版权保护软件也限制了下载数量，这种复杂的用户连接方式尤其让很多人望而却步。即使在MP3播放器进入市场，销售量飙升，最后成为事实上的行业标准以后，索尼的反应就是根据自有的ATRAC格式，升级自己的产品，推出高级迷你光盘，索尼一直拒绝支持已经开始普及的MP3音乐播放格式。
在诸多心智模式作用下，索尼公司内部音乐业务制造了负面而不是正面的整合模式，尽管索尼拥有几乎所有的成功因素，但是却走错步、下错棋，失去了赢得MP3市场的大好机会。在这个舞台上，索尼成了一个配角，本来是自己搭好的舞台，却不得不在Apple的眼皮底下与之共舞。
为什么很多大公司在面临战略转折点，在行业发生变革的时候，被淘汰掉了？不是因为他们不努力，不够聪明，没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的包袱，甚至已有的经验会束缚他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里。”可见，心智模式往往是成功企业的“隐形杀手”！心智模式来自哪里？来源于过往的成功。
很多高管层会从过往的成功中提炼经验、总结规律并形成理论，尽管这些仅仅是“假设”并非“真理”。心智模式的问题也不在于它是对还是错，而在于我们经常忘记了心智模式不过“是一种简化了的假设”，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
正如在《第五项修炼》中，彼得·圣吉所讲的，美国底特律汽车制造业者不会说“我们有一个假设所有的人都在乎款式、不关心油耗的心智模式”。他们说“所有人都在乎款式，不在乎油耗”。因为他们一直未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到审视；因为未受到审视，这些模式也就一直没有改变。
很遗憾的是，改变心智模式的主体往往不是自己，而往往是被动的，几乎都在竞争对手的推动下才幡然醒悟；原来我们的定理不过是个假设而已。
礼来是全球领先的胰岛素生产商，该公司经过不断投资和不懈努力，将胰岛素中所含的污染物的数量从1950年的10000ppm（每百万容量中含有污染物的量）下降至1980年的10ppm。由于胰岛素是从已经碾碎了的牛和猪的胰脏中提取的，提高胰岛素的纯度就成为一种至关重要的核心能力。20世纪80年代初，在投入了近10亿美元的资金后，礼来公司的优泌林胰岛素终于问世，优泌林的售价比动物萃取胰岛素高出25%，因为它的结构与人类胰岛素相同，而且纯度达到100%。优泌林是生物科技行业推出的第一种作用于人体的商业产品。但市场对这一技术契机的反应却不那么热烈，优泌林的销售增长率也出人意料地低。
礼来优泌林之所以如此，还有一个原因就是半路杀出来的程咬金：诺和诺德公司（Novo）推出了胰岛素注射笔。一般来说，糖尿病病人都会携带一种独立的注射器，将注射器的针头插入装有胰岛素的玻璃瓶，将胰岛素抽入注射器，针头朝上握住注射器轻弹几次，以挤出附着在针筒壁上的气泡，这一过程通常要持续1分多钟。
诺和诺德注意到患者遭遇到的困难后，在1986年发明了胰岛素注射笔。也就是将像自来水笔的笔尖改成针头，笔芯装的墨水改成3cc（300单位）的胰岛素。在注射时，每一次要装一个新的针头，可以转动笔的末端来设定剂量，每转动一格都会发出声响，就算视力不好，看不清楚上面的数字，也可以听声音知道所设定的剂量，然后病人将针头插入皮下，轻轻一推就可以完成注射，完成整个过程只需要不到10秒钟。由于针头很短又很细，因此注射时病人不会感到太疼痛。
“从我的角度来看，这存在巨大的区别，”使用注射笔的糖尿病患者、诺和诺德集团美国公司总裁泽西·古润（Jerzy Gruhn）说，“如果你在机场，那么使用一个药水瓶再加一支注射器会令你很尴尬。你需要去洗手间进行注射。”而使用注射笔的患者可以迅速注射，而没有人会注意到。现在诺和诺德公司在美国的胰岛素销售有45%来自于这种预充式注射笔。与礼来公司苦苦维持优泌林所享有的溢价不同，诺和笔很轻易地延续了每单位胰岛素30%的溢价。
我们来思考第一个问题：礼来为何忽视诺和这一程咬金？礼来公司的成功经验，就是不断提高胰岛素的纯度，他们靠这个赢得了市场，因此他们也认为未来的成功依然要靠这个经验，从而形成了一种心智模式。我们也形象地称之为“驴拉磨”，就像是一只被蒙上眼睛的驴子，一直盲目地走在自己以往的“轨道”上。
这样就带来了三重战略上的危机：
第一是核心竞争力固化，盲目地走在自己的轨道上，感知不到周围事物的变化；就礼来而言，这个变化是什么？就是胰岛素的采购权已经逐渐从医生转移到了患者的手中，很多制药商开始关注患者的感受，而诺和就是这样做的：我们的客户不是医生，而是那些病人，我们要观察他们的感受和体验。
第二是核心竞争力过度化，礼来的核心竞争力就过度了，超越了客户的实际需求，而且也浪费了公司的资源。但他们满心认为自己巨资投入的成果能够一统胰岛素市场的时候，半路杀出了诺和诺德，令他们措手不及。
第三就是核心竞争力老化，这个的伤害其实是最大的，礼来还没有受到这样的伤害。就像我们刚才说到的柯达公司，原有的核心竞争力在数码时代面前就显得老化了，在新的战场上这些优势都变成了劣势。
那么，礼来为何没有快速反应或者跟进诺和诺德的小发明“注射笔”呢？因为要改变心智模式实在太难，往往必须一个漫长的历程。
礼来经历了三个阶段才走过了改变心智模式的过程：
第一阶段叫“看不见”。在礼来的竞争对手雷达图上，根本没有诺和诺德这样小型竞争对手；第二阶段叫“看不起”。当礼来的销售人员，包括医院的医生，不断的跟礼来反馈，很多消费者都很喜欢诺和诺德的注射笔。为什么喜欢诺和诺德的这个注射笔呢？因为那个注射笔携带方便，注射起来简单，有些病人很喜欢。竞争情报一层层传到了礼来的高管层，但是高管层的心智模式开始起作用了，病人为了自己的身体安全考虑会选购更高纯度的胰岛素。礼来认为这个小发明不过是雕虫小技而已，对此嗤之以鼻。
第三阶段叫“看不懂”。当诺和诺德的小发明不断侵蚀礼来的地盘，抢走礼来的客户，礼来才开始醒悟过来，开始研究诺和诺德，也开始思考为什么很多病人竟然放弃100%纯度的胰岛素，而去选购一个注射笔，礼来怎么想也想不明白。
那么等了多少时间礼来才开始反击呢？大概10年后，1996年左右礼来公司才开始推出类似的注射笔。而在这十年的期间，诺和诺德已经长成了几乎可以和礼来平起平坐的竞争对手。
那我们怎么避免核心竞争力可能造成的三重伤害呢？没有什么其他好的方法，唯一要做的就是不断学习，改变我们的心智模式，也就是要从审视自己开始，把我们内心的、有关“行规、经验”披露出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查，看它们是否仅仅是个阶段性正确、长远性错误的假设而已。礼来给领先型公司带来了教训，诺和诺德给创业型公司带来了经验。如果你还是微小公司，正处于创业起步阶段，最好学习诺和诺德的策略。第二次世界大战，美英盟军开辟第二战场，是选择德国想不到的诺曼底去突破，而不是在德国军队防守最严密的地方去强攻，发动侧翼攻击也是创业者比较好的战略。
遇到创业者，我都强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。真正的颠覆力来自于在微观的地方，来自于侧翼，来自于边缘，来自于把你的资源聚焦在一点，追求极致。 创业者的破坏性创新一定是来自于那些行业领先者不屑一顾的事情，看不见、看不起和看不懂的事情，甚至是一些巨头们嘲笑的事情。
战略设计的核心任务不是输入一份战略规划报告，而是要重塑企业决策者的心智模式。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。没有自我批判就不会认真听取客户的需求，就不会密切地关注并学习同行的优点，就会以自我为中心，最终必将被快速多变经济的市场环境所淘汰。自我批判其实就是推动企业管理层不断改善心智模式，不断调整“假设”，防止被“假设和经验”绑架的过程。
现在，让我看一个比较实用的方法，这个方法叫做“心智模式制图仪”，一共分为四个步骤，在中国革命初期，在红军内部也存在着一种错误的心智模式，就是进攻中心城市。毛泽东开始思考这种心智模式的起源，其实就是盲目地模仿苏联模式。那这种心智模式存在的条件还存在吗？当然不存在，中国和苏联的实际情况差别太大了。那么就要重新设计心智模式，就是要走农村包围城市的道路。
心智模式制图仪这个工具就是要让我们“悬挂假设”，先将自己的“对行规的认定”这些假设悬挂在面前，不断地对其进行询问与观察：这些假设的起源是什么？它是从哪里来的？当初成功的条件还存在吗？你不能一味地为自己的观点做辩护，进行习惯性防卫。
如果不能做到这一点，我们就会习惯做“跳跃式推断”：比如礼来看不起诺和诺德的小发明。我们就会在大脑里不断“下载”过去沉淀的心智模式，只看到自己想看到的、只允许自己看到旧有的东西，这样我们的注意力放在了过去，不是放在未来，无法“向正在生成的未来学习”。尽管心智模式制图仪看起来简单，但是要用好实在是太难了。这也导致心智模式的改变往往是由于受到了外部的刺激，受到其他企业成功的刺激。索尼的改变是受了苹果的刺激，礼来的改变是受了诺和的刺激。很多企业都是受到外部刺激才开始改变自己的心智模式的，而这样的企业在战略上往往是被动的。
研究表明，在心智模式制图仪中使用大数据（Big Data），可以加速改变心智模式。在互联网时代，数据量在爆发式增长，Facebook每天更新的照片量超过1000万张，每天人们在网站上点击“喜欢”（Like）按钮或者写评论次数大约有30亿次，这就为Facebook公司挖掘用户喜好提供了大量的数据线索。谷歌公司每天要处理超过24拍（1拍=1000TB）字节的数据，这意味着其每天的数据处理量是美国国家图书馆所有纸质出版物所含数据量的上千倍。
在大量客观的数据面前，一些假设就会苍白无力。马云曾举出一个实例：全中国比基尼卖得最好的是哪几个省？一般人的心智模式会认为，肯定是广东、海南岛卖的好，但是从淘宝的大数据上看，竟然是新疆和内蒙古。数据竟然和我们想象的完全不一样。这是为什么呢？马云也许给出了一个解释，“估计每一个男人，都要给他的夫人、情人和对象有一个美好的憧憬：有一天我带你去下海。”大数据专家维克托最具洞见地指出，大数据时代最大的转变就是，放弃对因果关系的渴求，而转问关注相关关系。也就是说只要知道“是什么”，而不需要知道“为什么”，这将颠覆千百年来人类的思维惯例，对人类的认知和与世界交流的方式提出了全新的挑战。当大量客观的数据摆放在我们面前时，我们才会知道“尿布”和“啤酒”竟然是有相互关系的]，我们的心智模式才会启动并寻找其中的原因，来推动我们树立一个新的心智模式。
未来唯一持久的竞争优势，就是比竞争对手学习得更快和应用得更快。这个学习速度就是让心智模式尽快浮出水面，然后对心智模式进行升级的速度，按照我们上述所说的四步，改善心智模式的时间越快越好。
一定程度上，任何事物的发展总是凌驾于我们的想象力和既有心智模式之上。当AT&T在20世纪80年代中期向麦肯锡公司咨询手机市场的建议时，麦肯锡的结论是，全球潜在的市场规模是90万部。现在，90万这个数字仅仅是每三天新增的手机用户数量。因此，当我们紧握拳头对某一事实说“唉，我明白了”的瞬间，这一事实就像沙子从我们手掌中刷刷散落一样，成为过去了。
作为多年咨询从业的我，十分提倡重构心智、自我成长，就是想要追求一种独立自由的人生状态。在我的信念地图里，这种独立自由，来自对世界、对他人、对自己更深度的认知以及自身的持续进化与卓越。既不需要别人的认可，也没有外界物质上的牵绊，做好发挥自己优势的事情，这就是我赋予生活的意义。人生如果没有追求、没有意义，生活就如一潭死水，毫无生气。越清楚生活的意义，就越能够在这个不确定的世界里找到属于自己的一席之地。
我们很多人本质上就是一个巨婴，总是期待从外界索取，却从来没有内在的自足。可是，只有心智的成长进化，才能让我们了解自己，从而进一步改变自己。成长的过程，就是重构心智的过程。在这个过程中，你开始认识自己、了解自己，甚至敢于改变自己、打破自己，不仅仅吸收好的人、事、物，还要直面自己恐惧的人、事、物，不仅要学习新知，还要把原来习惯性的思维和行为击碎，然后进化出一套更有利于自身发展的心智模式。
这种心智的进化，需要我们不断进行人生探索，在“定位”“认知”和“心境”这三大主题上下功夫。因为只有定位上的清晰、认知上的优化和心境上的笃定，才能真正地构建心智系统的成长力。“定位”“认知”和“心境”构成了人生的正三角，任何一个部分的缺失，都会造成人生的失衡，由此产生的迷惘也就在所难免。
在这个日新月异、万物互联的时代，每个人看似都有成就自己的机会，但每个人的力量在社会浪潮之下都略显微弱。 我不断地看到新的人有所成就，不是因为他们最聪明，有时候他们也不是最勤奋的，他们只是学习机器，他们每天睡觉时都比起床时更聪明一点，一点一点地积累。这真的非常有用，尤其是当你要走很长很长的路时。
如果你通过阅读这本文获得启迪，重构了心智，获得了成长，改变了自己的生活，成就了自己的企业，变得更加睿智，走上了不断自我精进的道路，本文就有其意义和价值。如果一个鸡蛋的蛋壳从外面裂开来，它的生命就结束了。但是，如果一个鸡蛋的蛋壳从内部裂开来，则意味着新的生命破壳而出。伟大的事物都是由内而外产生的。愿我们都能够由内而外地重构自己，成为自己想成为的人，过上自己想过的生活，然后，相逢在高处！
2022年12月31日星期六于武汉大智无界·空中小镇