11月6日至12日，太原实业党委书记、总经理李卫民率调研组一行，深入开展了“学习贯彻党的二十届三中全会精神暨重点工作推进调研”活动，公司党委委员、副总经理，各部门负责人陪同调研。
规划设计院
11月6日，调研组与规划设计院中层管理人员及员工代表进行了座谈交流。听取工作汇报后，李总首先对党的二十届三中全会精神进行了深刻解读，强调了其对于指导规划设计院未来发展的战略指导意义和长远影响。李总对规划设计院当前的态势给予了肯定，指出2024年的基本面已基本锁定，显示出良好的发展势头。
对于2025年的预算规划，李总明确了发展方向，提出规划设计院应实施“双轮驱动”策略，重返设计赛道。未来，设计业务赛道将不断拓宽，占比将逐渐增加，而创新业务赛道将逐步减少。为此，规划设计院的预算结构需进行优化调整，设计业务占比60%，创新业务占比40%。同时，李总提出了三点具体要求：一是预算增幅需与友商平均水平相匹配，提升竞争力。二是目标市场需再定位，提高框架协议的执行率，拓展联通框架外的项目，并培育新的核心客户。三是营服体系再优化，确保专业能力和营销能力的有效结合，建立全面的营服体系，人人都是销售。把责任团队划小，责任压实。
李总提出六点具体工作要求： 一是太原实业层面需解决部门职责和编制问题，通过改革实现从守势转为主动出击。二是规划设计院需推进内部二级改革，建立完善的内部责任和营销体系，实现客户拓展与专业工作的深度融合，改革内部薪酬分配模式。三是规划设计院班子既要抓改革，又要抓发展，带领团队实现业务的保值增值。四是改革要解决内部机制问题，确保内部机制与行业发展思路紧密匹配，实现跟随行业发展的同时超越。五是员工个人能力成长是关键，亟需提升员工认知能力，以适应个人和公司的发展需求。六是由市场经营部统筹解决资质问题，对于短期内不符合条件的，可采取合作共赢的策略。
李总再次强调，公司内部坚决杜绝“躺平”现象，预算增幅应与以人民为中心的发展理念相契合，确保公司能够持续健康地发展。
针对无线设计资质问题，副总经理明确要求，规划设计院需积极行动，主动拓展业务领域，以确保资质的持续有效。
终端事业部
随后，调研组与终端事业部中层管理人员及员工代表进行了座谈交流。李总全面传达了党的二十届三中全会精神，并针对终端维修这一业务板块提出了深刻的思考。李总强调，终端维修业务需重新进行战略研判，评估其是否具备独立生存的能力。面对省公司政策调整，不再强制各地市通过太原实业维修特定数量的终端，终端事业部必须积极谋划新的发展路径，且这一路径必须建立在现有人员能力的基础上，在即将开展的三项优化工作中，要综合考虑。
对未来的工作方向，李总提出四点明确要求：一是终端事业部提交的2025年预算方案亟需调整，预算的制定必须建立在产品托底和客户群托底的基础上。二是随着终端维修业务框架协议的临近到期，终端事业部应着手协议续签工作，以确保业务的连续性。三是终端事业部需认真探讨现有团队是否具备代理联通、电信等运营商所需终端产品的能力。四是终端事业部要制定内部二级考核办法，其中应包含明确的退出机制，以激励员工提升自我，同时也为团队的整体优化提供有力保障。
工程事业部
11月8日，调研组与工程事业部中层管理人员及员工代表进行了座谈交流。听取汇报后，李总站在新的起点上，对工程事业部的发展态势进行了深入剖析，并提出了指导意见。
李总首先指出工程事业部当前存在的三方面不足：一是管理规范化亟待提升。在工程结算、稽核等关键环节，规范化是开源节流的基础。目前，事业部尚未实现规范化管理，更遑论精细化。结算与稽核环节的疏漏，已对企业利益造成了不应有的损失。二是合作费增加的问题。一方面与经营策略相关，另一方面也暴露了内部管理的不足。三是班子建设的问题。班子成员的作用尚未充分发挥，需在协助分工、责任落实等方面加强。下一步班子成员要承担更具体的考核指标，确保责任到人，班子总经理负责全面归口管理。
展望未来，李总强调需前瞻性地规划明年的发展方向。本次调研的主题是“宣贯二十届三中全会精神”，核心词是全面深化改革。目前太原实业在改革的路上落下了步子，为适应市场变化，自我改革创新势在必行，以实现可持续发展。改革的目标是剔除那些不劳而获、损害公司利益的行为，推动公司主流健康发展。
李总进一步强调，太原实业的发展策略必须紧跟客户的步伐。尽管我们还在探讨管道和线路业务，但客户的投资焦点已转向智算中心等前沿领域，我们必须紧跟这一趋势，调整我们的战略布局。李总还指出，预算规划不应局限于年度规划，而应放眼未来五年，预算应成为牵引公司团队能力发挥、发展和提升的引擎。
在战略布局上，李总提出七点明确要求：一是定位。工程强，则实业强。二是工程专业发展。探讨工程专业的发展路径，实现良性循环，2025年要培育主力市场和核心客户，构建3（或5）加X市场，如铁塔等已成为竞争对手的深耕领域，工程事业部需专人负责拓展这一市场，并致力于将其培育为稳定的收入来源。三是架构调整。工程事业部需进行架构调整，建立省市两级营服体系；地市办事处将成为独立核算主体，增强自主权。四是机制体制改革。通过“三优化”工作，创建新的体制机制，职能部门是机制体制创建的主体责任，特别是市场经营部，人力资源部、计划财务部，关键在于建立激励机制，解决员工不愿下基层、推动后端人员走向前台等问题。工程事业部班子成员由专人负责建立内部二级激励办法，确保明年得以实施。五是资质与证书。专业人做专业事，无论是专业人员还是管理人员，都需具备相应的上岗资格证书。这需要激励与考核机制的建立，并在“三优化”方案中充分考虑。六是市场经营部负责总牵头制定包括预算、结算方式、稽核、合作费支出等方面的新规则，以引领事业部迈向新的发展高度。七是提升基础管理。2025年必须实现颗粒归仓，确保项目结算的准确性，解决项目实施过程中的利益损失问题。
最后，李总呼吁工程事业部摒弃“能力不足”的观点，提出了“人尽其才、培养成才、严管出才、人人是才”的12字方针。变革是必须的，大家应达成共识，勇于面对变革，因为变革的冲击将淘汰那些不作为、损害公司利益的人。
副总经理指出，目前工程事业部存在五方面不足：一是基础管理工作亟待加强。项目管理流程不规范；员工对下沉至地市和基层工作持消极态度，根源在于缺乏有效的考核机制与压力，上层环境的舒适导致员工缺乏动力。二是工程结算进度滞后。2021年、2022年完工项目至今尚未完成结算，严重影响项目进度和公司的财务状况。三是部门间沟通不畅。尽管工程事业部人员冗余，但创新部却人手单薄，下一步需对人员配置进行合理调整，以改变员工不愿下沉、不愿走向前端的现状。四是跑冒滴漏现象严重，超前实施项目底子不清，数量不准确，支出与收入不匹配。五是外拓和创新不足，必须积极拓展新的商机。外拓不是简单的项目转手，而要真正为公司带来收入和利润的增长。
造成上述问题的根本原因在于管理层监管和跟进不足，以及中层管理人员职责的未能充分发挥。工程事业部的发展，需要全体员工的齐心协力。为此，下一步将规范管理流程，旨在简化而不束缚，规范而不阻碍，以提高工作效率。
对下一步工作提出五点要求：一是对2024年的收入进行全面盘点，确保收入目标的达成，并保障利润的实现。各办事处应作为核算单位，避免形成大锅饭现象。二是创新工程结算和用工模式，采用“631”结算模式，并采取与人力资源部签订短期用工合同的新路径。工程事业部与市场经营部联合，尽快出台相关管理办法。三是职能部门应帮助基层单位解决问题，而非制造问题。四是加强工程质量管理培训，每年举办1-2次技术比武活动，以提升管理水平。五是各办事处的付款申请可以支付，但需合理安排付款顺序，经公司审核后付款。
创新业务事业部
11月12日，调研组与创新业务事业部中层管理人员及员工代表进行了座谈交流。听取汇报后，李总发表了重要讲话，指出事业部当前存在四方面不足：一是2025年预算编制显得过于保守；二是创新业务盈利能力尚待提升；三是基础管理工作亟待强化，以提升运营效率；四是干部队伍担当精神需得到进一步加强。
展望未来，李总提出了一系列具有前瞻性的经营规划和预算指导方针。他指出，创新业务事业部提出的2025年预算是以行业双赛道为核心，辅以产品三件套。未来，三件套要升级为N件套，并配以N个单体项目。行业双赛道项目，作为关联项目，目前盈利能力较弱，需考虑项目的转型升级，包括运营类项目和代办业务的拓展。例如，单北斗项目的转型潜力巨大，不仅限于交付类项目，更可转化为具有运营价值的项目。产品三件套通过省公司的营销组织和公司考核机制的助力，有望实现规模效应，以提升利润。单体项目则需通过广撒网，以抓取优质项目。行业双赛道和产品三件套将依靠自身实力，而单体项目则需要构建强大的生态系统。
李总指出，2025年创新业务战略布局将采用“2+3+N”的模式，并对2025年预算提出明确要求：一是整体预算应从保守型转向进取型。二是预算占比应重视收益质量，而非单纯追求收入规模，鼓励创新运营类收入的增长，同时对毛利较低的项目类收入进行合理控制。三是体制机制需要优化，包括人员结构调整和协同机制的建立。四是盈利能力需通过主动调整业务结构来提升。
对具体工作，提出七点要求：一是2024年预算关键指标必须全面完成。由解仁旺副总经理牵头与太原联通保持密切沟通，确保收入预算指标的圆满完成。二是建立内部项目交付机制，从根本上解决交付过程中的问题；三是阎聚辉副总经理牵头协调终端事业部员工，为创新业务事业部提供支撑。四是党委组织部（人力资源部）牵头制定“三优化”方案，通过内部转型和新招录专才，补充人才力量，提升整体能力。五是市场经营部牵头推动各事业部之间协同机制建立，确保咨询、可研、工程等环节的常态化协作。六是党委组织部（人力资源部）负责制定公司一级绩效管理办法，明确基础绩效与考核标准；创新业务事业部负责制定二级绩效办法，进行绩效再分配，并实施分类排队。七是创新业务事业部的领导班子需积极担当，确保各项工作得以顺利推进。
副总经理提出三项重要要求，一是必须全力以赴，紧锣密鼓推进收入和利润的收口。二是2025年在拓展工业行业和单北斗项目的同时，更要多元化布局，开拓业务领域。三是要持续跟进标识解析二级节点项目。
各事业部要以此次调研为契机，扎实落地调研组指示精神，坚定信心，攻坚克难，鼓足干劲，全力以赴冲刺目标，为推动公司高质量可持续发展而努力奋斗。