河北雄安容城古城支行
“老”网点玩出“新”花样
【网点运营改革经验分享系列】
容城古城支行位于容城县老街区繁华地段，居民区较集中，以老年客群为主要服务对象，业务种类单一、简单存取占比较高、厅堂服务压力大、对公发展不均衡。面对以上不利局面，该行充分利用网点运营改革契机，夯实基础管理，优化网点布局及客户动线，合理设置厅堂岗位及人员排布，扎实推动网点运营改革与竞争力提升协同配合，城区“老”网点玩出改革“新”花样，员工感受、客户体验焕然一新，成为网点运营改革“新标杆”。
提高认识 “创新”改革
在网点运营改革推广以来，容城古城支行充分认识到改革的“势在必行”，也是打破客户等候时间长，业务流程复杂，网点外拓人员紧等现状的有效途径。网点多次利用晨夕会向全员传达运营改革的意义、目的以及要求；每日以“定岗不定人”的原则安排厅堂整理业务分流复盘表，要求全员掌握运营改革的落地细节，进而对网点落地改革提出创新建议。自古城支行参与网点运营改革以来，日均通过远程办理业务笔数约40笔，占分行远程业务总量的17%，新场景客户分流服务占比约80%，系统排名前列。
网点调整 “落地”改革
改革前，网点厅堂分流岗业务单一，仅仅实现“取号”这一单一职能，与客户交流时间短。改革后，网点结合实际充实厅堂服务力量，在开门迎宾前进行“预分流”，持续优化厅堂服务质效，通过PAD画像对客户展开精准识别，在稳步提升客户交流时间的同时实现个性化营销，“服务”+“营销”的网点功能布局初步形成。
一是服务前置，聚焦关键环节。不临柜员工在网点营业开门时接待首批客户，缓解高峰期1号位服务压力，将客户按业务类型区分引导，保持网点各区域服务均衡性，柜台等候人数积压情况得到有效改善。
二是细化分类，优化动线设计。结合业务特点将到店客户分为4类，第一类是2万及以下的存取款业务，引导至ATM机办理，压降厅堂等候人数；第二类是开卡、启卡、明细查询等智能终端可办业务，直接分流至智能区；第三类是账户解控、存单类等业务引导至远程柜台（个人）办理；第四类是对公开户、变更、U盾密码重置等业务引导至远程柜台（对公）办理，通过四类客户有效甄别，实现精准分流，厅堂秩序平稳，为员工利用到店识别客户视图以及对公客户服务登记展开精准营销提供保障。
实施成效 “见证”改革
一是网点人员有效释放。改革前，网点常态化开放2个现金柜台，忙于业务处理基本无空闲，改革后常态化开放1个现金柜台，另外1个弹性补位，临柜人员通过碎片化时间拨打“定期到期”、“有效户提升”等营销电话，提高员工创收价值。
二是等候时长大幅缩短。古城支行二季度到店客户数8867人，客户平均等候时长约22分钟，三季度到店客户数10381人，平均等候时长约10分钟，在到店人数增加17%的前提下，客户等候时间缩短了54%，客户体验显著提升，为营销创造良好前提条件。
三是营销业绩稳步提升。三季度，古城支行社保卡（厅堂）新拓环比提升225%、信用卡环比提升243%、三方绑卡环比提升57%、商户环比提升120%，运营改革赋能网点营销成效初显，也为网点提升经营业绩以及综合竞争力奠定了扎实基础。