目录
一、什么是领导力
1、领导力可以后天习得
2、首先要提升自我领导力
3、领导权，不等于领导力
二、我看出来了，你的短板就在领导力
三、兵本领·将本领
四、自用之才与被用之才
五、战略统帅的四大“品格”特征
六、领导制胜的九大奥秘
1、战略统帅必须亲自“办黄埔”
2、融心为本
3、自由联合体与利益共同体
4、对接班人的选择和安排
5、曹操的用人政策：名至实归,更重实际
6、曹操的用人政策：德才兼备，唯才是举
7、曹操的用人政策：招降纳叛，尽释前嫌
8、懂得授权，避免亲力亲为
9、善于搞好社交关系：接受你、喜欢你、离不开你
七、一个普通的管理者，如何才能具备领导力
1、战略统帅的三大关键能力
2、格局修炼：谋大事者，首重格局
3、曹操怎么用人：知人善任，唯才所宜
4、曹操怎么用人：推诚取信，用人不疑
5、曹操怎么用人：令行禁止，赏罚分明
6、曹操怎么用人：虚怀若谷，见贤思齐
一、什么是领导力
组织发展学者沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”常有人认为，领导者才需要有领导力，但并非只有领导者才需要领导力，也不是做了领导者就自然有了领导力，那只是拥有了领导权。每个人都需要领导力，越是缺少职位领导权，越是需要拥有领导力。
什么是领导力呢？领导好自我，才能领导好他人。领导力，就是带领团队的成员，为了一个目标而努力奋斗的能力。它是组织中的领导主体，整合资源引导一个群体组织实现共同目标的核心力量。它又分为权力和非权力的领导力。
海口青春羽联俱乐部创立于2022年9月30日（以下简称“青春羽联”），是一家由海口市的多名热心球友自发筹建的、“精品班”式的非盈利业余羽毛球俱乐部。
“青春羽联”一直致力于推广羽毛球运动，提高球友的健康意识，成立至今已为球友们提供了上百场以上的羽毛球活动。目前拥有50多名球友，球龄3年以上的球友占比50%，沉淀了一支气氛良好、经验丰富的业余羽毛球队伍。
“青春羽联”会长团队率领的是一支谁也不受谁工资的团队，没有强制的上下级关系，有的只是分工不同、球友之间的理解尊重，没有领导力的提升，是不可能带动这种团队的。因此在这个俱乐部中，非权力领导力就显得格外重要。
非权力领导力，又称自然领导力，它是以个人的品格、才能、学识、感情等因素为基础形成的。领导者的个人素质、行为、魅力等因素就在很大程度上决定着“青春羽联”如何的生存与发展。
领导人，又叫做战略统帅，战略统帅要善于谋，更要善于断，推功揽过。球友既是追随者，也是引导者。会长团队是为大家服务的，个人也在付出和服务中成长。
1、领导力可以后天习得
领导力究竟是天赋还是后天习得？对此，学界、商界一直争论不休。那些看似具有“天生”领导力的人，可能因为外向、善于社交，更有机会成为领导者，但要想拥有真正的领导力，必须通过放下自我，服务他人，成就他人。而这种意识和能力是不可能与生俱来的，后天的学习更为重要。
我们唯一要忧虑的是能力欠缺，是领导力的缺失。小老板深陷财务危机，归根到底，都是因为自身本事不够强大所致。工作是最好的学习，老板的领导力无论多牛逼，都是学习的结果。
真正的领导者，并非人们通常以为的聪明善辩、雄壮外向，而是从内心拥有使命，能真正关心人的成长和价值。基因是自私的，没有人天生就懂得尊重和关心他人，感恩、同理心、谦逊等优秀品质都要靠后天习得。《成就》（Trillion Dollar Coach）一书由掌帅谷歌18年的前总裁埃里克·施密特（Eric Schmidt）领衔出版。该书并不是作者自传，而是为了纪念导师比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。比尔·坎贝尔被称作“硅谷的最高机密”“万亿美元教练”。施密特成功的职业生涯，离不开比尔·坎贝尔15年的悉心指导。
施密特的核心秘诀是“人最重要”。只有对下属尊重、信任，下属才会愿意把事情做好。头衔，让你成为名片意义上的领导；而下属，才会让你成为真正的管理者。一个真正关心公司、关心下属的管理者，才能获得职权之外的真正拥戴，这种能力就是我们所说的“领导力”。最重要的领导力是成就他人。卓越的管理者最优先考虑的问题，应该是下属的成功。“
人是目的，不是工具。”92岁的德鲁克在一篇题为《他们不是雇员，他们是人》的文章中如此强调：“对任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”无论是管理大师德鲁克，还是硅谷导师比尔·坎贝尔，都在告诉我们同一个朴素的常识：只有具备对他人的尊重，把人的潜能真正激发和释放出来，才算真正具备“高阶”领导力。而对人的尊重和赋能，并非天生，而是靠后天培养的。
领导力就是工具包。一点儿都不神秘，就是怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新·······全都有工具，第一步，第二步，第三步。按照步骤做，一开始有点儿不适应，觉得不如随意发挥来得痛快，但时间一长，你就成为一个有领导力的人啦！
如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。现在有一句话很流行，叫作“勤奋的懒惰”。对，不学习领导力的工具，就是勤奋的懒惰。
2、首先要提升自我领导力
一个老板要有系统性思维，不要轻易试图改变一个系统，一个体制，而是先管理自己，适应系统和体制。系统平台好，自身强，才有机会获取资本。
领导力，首先是领导自我，然后才有可能领导好他人。领导自我，必须了解自己的根本价值观和内心渴望，对自我内核有清晰的认知，有合理的自我意识，才能活出自我。自我领导力，是一种可以发展的能力，能习得，也能传授。
首先，作为个体，你要想领导好自己，需要懂得一个生理学知识，避免经常被自己的“杏仁核劫持”。如图2-4所示，前额区的背外侧是认知控制、注意力调节、决策、自主行为、推理以及灵活应变的地方，前额皮层是自我调节的主要神经区域，可以比喻为大脑的“好领导”，让我们能保持在最佳状态。杏仁核是苦恼、愤怒、冲动、恐惧等情绪的触发器，一旦杏仁核神经回路接管大脑，它就像“坏领导”，会促使我们采取令自己后悔的激烈行动。因此，当你感觉自己要发怒时，通过深呼吸帮助杏仁核降温，是克制愤怒的一个有效方法。
其次，扁平化、自组织的兴起，要求个体具备更强的自我领导力。过去，通常由管理者进行决策，发出命令，告诉下属何时该做什么，以及怎么做。进入21世纪后，随着互联网、云计算技术的发展，远程办公、扁平化网络化组织、自组织的兴起，需要个体更具主动性、积极性，也就是具有更强的自我领导力。
实际上，当下属具有更强的自我领导力时，上下级双方的合作才更高效、互动更良性。吸引、聘用具有更强自我领导力的员工，以及培养员工更具自我领导力，恰恰是优秀组织的标志。比如，谷歌允许员工自主安排20%的工作时间，巴塔哥尼亚允许员工在上班时间去冲浪，这些都是考验和锻炼员工自我领导力的方法。
高效能人士的七个习惯，就是提升自我领导力的好方法。它强调以原则为中心，以品德为基础，“由内而外”地实现个人效能和人际效能。“由内而外”就是从自身做起，甚至更彻底一些，从自己的内心做起，包括自己的思维方式、心理动机和品德操守。“由内而外”还指个人领域的成功必须先于公众领域的成功，即只有先信守对自己的承诺，才能信守对他人的承诺。
人如果不能领导自我，就无法领导他人，甚至还会将他人带入歧途。自我领导力是任何人在成长过程中首先需要追求的。
3、领导权，不等于领导力
微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）和现任CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的领导风格，也形成了鲜明对比。一个不允许员工用iPhone手机，强调竞争和控制；另一个则放开限制，强调合作，更具同理心，但在强权面前并不退缩。纳德拉上任后，拒绝为美国联邦调查局提供斯诺登等客户的个人隐私数据，并起诉美国政府，最终胜诉。是纳德拉的“领导力”，而非“领导权”，让微软市值重回世界第一，并抓住了人工智能和ChatGPT的革命性技术进步。
常有人将“领导权”与“领导力”混为一谈，误把“领导力”与拥有正式的权威、权力画等号。何为领导权？社会心理学家约翰·弗伦奇（John French）和伯兰特·雷文（Bert Raven）共同提出了权力来源，包括法定权、强制权、奖赏权，以及后来添加的信息权。其中，法定权是需要借助组织架构上的法定地位的权力施展力量；强制权是指通过负面处罚或剥夺积极事项，来强制让下属服从的权力。
简而言之，领导权，靠的是职位、头衔及其赋予的资源所带来的威权和诱惑。而领导力，包括远见、洞察、专业能力、对目标使命的坚定和坚持，以及令他人心甘情愿追随的能力。想想圣雄甘地和特蕾莎修女的领导力，就能体会到不同。领导权，是让他人害怕损失或抵御不了诱惑而产生的力量，是一种外驱力；而领导力，则是他人心甘情愿，主动跟随，因向善、进取而产生的一种内驱力。
地位、头衔、职务是领导权，并不能定义“领导力”。每个层级的每个角色、每个人都可以发挥影响力，都能拥有领导力。要具有领导力，首先需要拥有远见卓识，因为领导者首先要能激发他人强烈的渴望，驱动他人创造成就、克服困难的愿望。如果无法影响他人并激起他人对愿景的热望，就无法开启领导力的第一步。
二、我看出来了，你的短板就在领导力
What we’re facing is the challenge of leadership. The basic strategy is that we should put our focus back on the growth of leadership.我们面临的是领导力的挑战，基本策略将重点放回到领导力成长。
我看出来了，你的短板就在领导力。你是个好人，但不是个好的管理者。眼光到位了，实力没有跟上，实力与目标不匹配撑不起自己的梦想。
用人之长，天下尽是可用之人；用人之短，天下无可用之人。环境和氛围好，人人都愿意做事，人人都能发挥自己的长处，那人人都是人才，越用人人才就越多；反之就会觉得任何时候都缺乏人才。我们经常犯的错误就是不能尽其长而见其短。
一个老板如果搞不定团队，不是员工在给你打工，而是你在给员工打工。作为一个销售总监，你特别能喝酒，你特别能社交，你特别能拿单，所以你特别会搞客户，特别会做市场，所以你出来创业当老板之后，你发现一件很奇葩的事情，公司90%的业务是你谈的，公司80%的客户是你搞定的。公司的半壁江山是你打下来的，那你的员工呢？你的员工就在后面给你加油，老板加油，对吧？你是不是会很累？所以说老板最重要的能力肯定不是自己的能力，老板最重要的能力是使用别人能力的能力。
企业运营中，团队带头人的领导力至关重要。团队不稳定，事业永远做不起来，领导力才是决定一个组织能走多远的重要指标之一。
提到领导力，大多数人会认为领导力是天生的，或者需要5年、10年甚至更长时间的管理实践打磨出来的。因为目前从小学到大学都没有专业的领导力课程，所以，模仿成了我们唯一的途径。一般来讲，我们成长经历中父母、老师、老板，就是我们模仿领导力的对象。回想一下：
你盯着员工加班的样子，像不像你小时候你妈坐在你身边盯你写作业的样子？
你批评团队的语气，像不像你的中学老师说：“你们是我教最差的一届学生。”
至于老板，大多数是职业经理人的心态，勤奋敬业、亲力亲为是他们的座右铭，所以，你也从他身上学到了一个绝招---凡事成为员工的表率。这一点不是反对，只是，只靠这一招，不够。
过去企业管理员工，靠的是严格约束，现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每位员工变成团队的战略合伙人。在这过程中，管理者的使命是培养员工，而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理的本质就是通过别人完成任务。一个人只要符合“完成任务”“通过别人”这两点，就可以确定他就一个管理者。而这两点中，“通过别人”好像更难做到。因为让别人帮自己做事，在很多人看来自己权利大了，地位高了，官僚气就来了，就会对员工颐指气使。由此造成了员工流失也不在少数。
执行力差是表象，管理不善才是本质！
其实，员工的执行力等于领导的领导力。个别员工执行力差是能力的问题,公司整体执行力差就是管理的问题。员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能。一些老板会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力,才可能带来员工在执行层面的高效表现。把宝压在能人身上，人力资本增值高于财务资本增值！
三、兵本领·将本领
兵本领即本行业的技术本领；将本领即管理、领导本领。如果说兵本领是“一人敌”的本领，那么将本领则是“万人敌”的本领。兵本领与将本领也是分层次的。凡是合格的劳动者都是“兵”，但有小兵、大兵之分，小兵往往指普通工人、农民，大兵指技术员、工程师等；将，又分将兵、将将两个层次。韩信有将兵本领，刘邦则有将将本领。
什么是企业核心竞争力呢？人才的有效管理能力，人才的发展和保留工作能力。人才的有效管理能力，就是将本领即管理、领导本领。
通常情况下，任何人都有一定的兵本领，只不过兵本领的类型不同、能量不同，但大部分人都不懂得兵本领与将本领和合的奥秘。
有的人或许会说：我老老实实地当个兵，搞搞技术就行了，根本不想当什么将，所以不需将本领。这种想法已经大大落伍于时代。今天，光靠自己一个人的兵本领，只能成小事，无法成大事。将本领，不仅从政需要，就是经商、治学，也都十分必要。科研合作化的趋势也越来越明显，一个项目至少要十几个人、几十个人参与、合作。即便没有像刘邦那样“将将”当主帅的目标，也没有韩信“将兵”多多益善的需要，起码也得有“将”几个兵的本事。如果几个人都管理不好、组织不好，那么很多很多事情都是没办法做成的。
如今，外企最欢迎的是什么样的大学生呢？并不是门门功课最优的学生，闷在学校死啃书本的人，他们看不起；最喜欢的是那些学习比较好，同时在学校又担任学生干部的学生。为什么重视当学生干部的经历呢？因为目前学校的教学模式，不可能培养将本领，根本没有培养将本领的实践，而当干部则可以在实践中锻炼组织、管理、领导能力，进行将本领的训练。光有兵本领已经不行了，时代需要既有兵本领又有将本领的人。所以，在任何时候、任何环境里，我们都应该有意识地培养自己的将本领——领导才能。
有的人可能会说：我一心当将，有将本领就行了，干嘛还要兵本领？殊不知，要有扎实的将本领，也需要有一定的兵本领。从当兵干起，才能最了解实际情况，才能更好地领导、更好地组织和管理。很多家族企业培养掌舵的接班人，也断然不会让他一来就坐上当将的高位，而是要一步一步地从基层开始。一个将军，如果是老兵出身，就能更熟悉士兵各个方面的情况，更好地带兵、领兵。一个领导，要指挥手下的专业技术人员，如果对本专业十分精通，就能避免瞎指挥，从而更好地组织和指挥。
因此，兵本领与将本领和合才最为理想。比如世界首富比尔•盖茨，他在电脑软件技术上达到极高造诣，是一个人所共认的软件奇才。同时，他又善于组织管理，善于领导一个高能人才集团。兵本领、将本领俱全，因此他才达到超级境界。
尽管我们的时代最需要最缺乏战略人才，即有将本领的人，但是，最理想的境界，我们要追求战略人才的本领与技术人才的本领合于一身，即将本领与兵本领合于一身。
四、自用之才与被用之才
一个人对自己最重要的认知，就是判断清楚自己是自用之才还是被用之才。所有身处这个时代舞台之上的人才，可以分为两种，一种是自用之才，一种是被用之才。前者少，后者多。
自用之才，顾名思义就是能够自己创造舞台发挥才能之人才。这类人才能够自己创造舞台，周围的环境对他影响不大。自用之才小则敝帚自珍，善于扬长避短，任何诱惑和忽悠都不能打动他，因为他认定了自己是某一方面的天才，不会被外面的东西所吸引，不会转行；大则会为身边优秀的人创造一个广阔的舞台。
当代很多成功的企业家都是这种自用之才，如马斯克、任正非等。
被用之才，则是大多数人才的写照。这类人才需要借助别人的舞台来唱戏，他们能否成功取决于有没有适合他们的舞台。被用之才需要伯乐来发掘，否则由于才华施展不出来或者施展错位，都会遭受怀才不遇的痛苦。
古往今来，太多被用之才埋没在错误的舞台之上，所以才有“非才之难，所以自用者实难”的《贾谊论》。而被用之才一旦被放到了合适的平台上，就会迸发出奇伟磅礴的能量，让其身处的舞台也大放异彩。如腾讯的张小龙、华为的李一男。
想明白自己究竟是自用之才还是被用之才，是很多年轻人摆脱迷茫的第一步。可惜的是，没有任何一所大学教这堂课，若再无高人指点，很多人只有走了弯路，吃了大亏，才幡然醒悟。
有的人这辈子能够自用其才，周边环境对他的人生道路影响不大。著名战略专家王志纲老师就是一个自用之才，这么多年走过来，有很多机会当官，也有很多大老板拉王志纲老师入伙，但他都坚决拒绝。
拒绝的原因是什么呢？因为王志纲老师知道自己追求的幸福是什么，知道自己的人生意义在哪里。王志纲老师在精神上不需要依靠任何人，从心所欲，能够按照自己的方向生活；王志纲老师做的事情：“一定要自己做主，一定要形成卖方市场，只有别人求我，我不求别人；要形成卖方市场，就必须把我这只桶的长板做得最长。”
今天的中国，大凡成功的老板都是自用之才，他们有自知之明并且知人善任，大凡自用之才都能够创造平台。实际生活中大部分人是被用之才，他们本身可能很聪明，但不知道自己适合做什么。本来是斧头，非要去当锯子。本来是锯子，却想给人当刨子。最后的结果是搞得自己一头雾水，非常痛苦。出门的时候雄心勃勃，回来的时候只有空空的行囊。
人生需要舞台，能创造舞台者凤毛麟角，多数人得借助舞台。小人物需要大舞台来提升，小舞台需要大人物来支撑。对年轻人来说，可能人人都想成为创造舞台的风云人物，但实际情况是大多数人其实都是需要借助别人的舞台来唱戏的人，这是很正常、很自然的事情。如何在别人的舞台上唱好戏也是一门很大的学问。
自用之才并不一定是老板，被用之才也并不一定在打工。人生的成功是一个不断叠加的过程，每一次转型都不是对前一阶段的简单否定，而是以原有的积累为基础再上一个台阶。人生定位不仅取决于个人的主观判断，还要经过与客观环境的互动与磨合。
很多明明是被用之才却偏偏自以为是自用之才的人，他们即使很聪明、很努力，最后却也是满地鸡毛，一事无成。
相反，很多明明是自用之才但没有意识到，或者不敢自己放手去做的人，在甘当被用之才的过程中消磨了才华和青春，错失了大好机遇和更广阔的舞台。
知人者智，自知者明。相对于了解他人来说，搞清楚自己的定位更为重要。两者错位，皆为蠢材。
有人会问，在决定我是自用之才还是被用之才上，天赋和后天努力，哪个更关键？难道被用之才就永远当不了自用之才？
首先需要明确的是，自用之才与被用之才并无高下之分。这背后其实更多的是思维方式的问题。
如果你从一开始就认定了自己是被用之才，那么可能在某种程度上你也就丧失了成为自用之才的可能性。如果总是喊着自己是打工人，在打工的环境里做着打工的事，用打工的思维处理工作和生活，那么久而久之，即使你有成为自用之才的潜力，也会被逐渐埋没。
所以，即使是被用之才，也要具备自用思维，努力寻找并抓住机遇，找到合适的平台发挥所长，才更能实现自己的价值。
但是，即使你认定了自己是自用之才，也不能上来就一头扎进市场经济的汪洋大海中。因为自用之才纵使天生，其成功也非一蹴而就。
每个自用之才在具备自用能力之前，都处在被用的平台或位置之上。换句话说，无论是自用之才还是被用之才，首先要有用，要提高自我的价值，否则别的什么都是空谈。
一个年轻人在走向社会时，首先应当从被用之才做起，之后有条件了，再自己创造平台，创立一番事业。
刚刚进入职场时，千万不要被成功学所忽悠，一开始就要一个惊天动地的价码。有些企业为了招兵买马开出高额的价码，很多人拼命地包装自己，想去应聘。但他们没想过，老板不是慈善家，老板给你100万元，是希望你能带回来1000万元。能骗得了一时，骗不了一世，当你不具备这种能力的时候，你干不了三个月还是得卷铺盖走人。
真正自信的人，是不会一开始就开出天价的，而是会用实干来证明自己。
所以无论自用之才还是被用之才，初入社会时，不要好高骛远，踏踏实实地培养核心能力才是最现实的。
对于希望创造平台的自用之才，要牢记四句话：搭平台，看方向，选人才，做服务。除此之外，无他。“知人者智”就是针对这样的人说的，因为知人善任是当老板的一个基本条件。
总之，对每个平凡的打工人来说，想明白被用之才与自用之才的关系，找准自己的定位，才有可能规划好自己的人生，更早地在自己感兴趣且擅长的领域发挥所长。否则，无论是哪种人才，每天拧巴地活着，不仅于缓解焦虑无益，更有可能淹没在茫茫人海中。
你的自我认知决定了你的未来。是成为优秀的千里马，还是激发潜力做伯乐？这是一个天赋与努力并重的选择。一个人要发现自己的核心优势，使用自己的长处，做人千万不要拿自己的短处与别人比长处。每个人把自己的天才之处使用到极致，就具备成为大人物的基因。
五、战略统帅的四大“品格”特征
这个世界上有两种人不是教出来的。一是父母，二是领袖。
父母不能培养，虽然市面上有很多育儿类读本，但父母当得好坏，还得靠自己摸索。
领袖同样不能培养。杰出的领袖往往具备某些天生的特质，神闲而气静，智深而勇沉，泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。
这种特质并不是每个人都有的，领导力的培养或许能从书中学到一些，但更多深层次的东西，需要在实践中感悟，甚至是顿悟。
杰出的领袖无一例外，都是从实践中拼杀出来的。
领导人，也可以叫作战略统帅。无论是时势造英雄，还是英雄造时势，挟大势而定大局，是古往今来多少英雄的拿手好戏。但遗憾的是，并非所有人都是合适的统帅，很多人只是机缘巧合地坐在了那个位置上。
世间战略千千万，但是为什么最终有人成龙在天，成就一番事业，而有些人成蛇钻草，消失得无影无踪？
有时候最关键的核心并不是战略的对与错，而是这个人行不行。所以论事（战略实践）前，首先要先知人（战略统帅）。
要想成为一名合格的战略统帅，往往要具备以下几个特点。
（1）永葆野心
野心是成功的战略统帅们的共同属性，我们可以把野心称为雄心，也可以称之为梦想，但是万变不离其宗，都是对成功超出常人的渴望。
野心尽可能地激发了统帅们的本性，释放了潜能，才让他们成为人类物质文明的原动力与“火车头”。
野心在老板们身上表现得更加强烈，他们就像饥肠辘辘的恐龙，永远都吃不饱，之所以能够屡败屡战，跌倒后又爬起来，正是因为他们心中始终燃烧着常人难以理解的对成功的渴望。
（2）审时度势
战略统帅是审视方向的人，要敏于洞察局势之变，其他诸如管理、运作、人员配置、内部协调等具体实施操作的问题，都可以借他人之手，唯独审视方向不行。
战略实践的过程中影响因素极为复杂，机会往往来自社会变迁的微小缝隙，这要求统帅们必须能察觉到细微的变化，时刻保持警惕，实时纠偏。
无论是发展的机会，还是危险的气味、灾难的降临；无论是熙熙攘攘的市井之声，还是云雾缭绕的官方动静，抑或是资本市场上的风吹草动，他们都不会放过，将政治、经济、文化等各种信息，转化为对利润、对生存、对跨越的有利条件。
（3）格局与远见
战略统帅的格局决定了企业的高度，战略统帅的远见决定了企业能走多远。华为创始人任正非的格局之大，在中国企业界实属罕见，任正非的格局体现为以下四点：
第一，开放包容，尊重对手，不赶尽杀绝。
这也是为什么在美国政府要对华为封杀的时候，依然会有那么多美国企业对美国政府展开游说，为华为说话。
第二，人类大同，挣钱不是唯一目的。
华为的愿景是建立万物互联的世界，未来还会继续保持跟美国公司的正常贸易，大规模购买美国元器件，共同建设人类信息社会。
第三，自我修正，在实践中纠偏认识。
任正非不仅喜欢自我批判，还喜欢接受对手的批判，甚至接受下属的批判。
在心声社区上，如果有人骂得对，华为人力资源部就开始调查，再看看前三年他的业绩，业绩很好的话，就调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，以此培训他、锻炼他，因为这样的人将来迟早要当领袖的。
第四，忧国忧民。
任正非多次在采访中提到教育的重要性，他说中国将来和美国竞赛，唯有提高教育，没有其他路。
（4）价值引领
统帅是在组织中是扮演定海神针的人，但凡最后获得成功的战略统帅，都是企业价值观的忠实护持人。
新加坡的前总理李光耀就是一位世界公认的一流战略家。
新加坡为何如此成功？有人将原因归结为其优越的地理位置，还有人将其归结为新加坡历史上接受了西方的文明，但这些禀赋并非新加坡独有，马来西亚等国也有着同样的优势，但经济上与新加坡的差距，简直不可以道里计。
可见，这些因素并非充分条件，一切的政策实施，首先需要有一个强有力的领导人。
李光耀凭借着精明务实、融汇东西方以及洞穿现实的能力，在各个大国之间周旋，为新加坡争取到了最大利益，他提出的“新加坡模式”，成为小国的经典生存法则。
在外交上，李光耀在大国之间穿梭自如，并站在客观的立场，从战略的高度，为大国分析时局，阐述各自的利害关系，赢得了国际的尊重，也为新加坡拓展了外交空间。
六、领导制胜的奥秘
1、战略统帅必须亲自“办黄埔”
战略实践不是一个人的斗争，再伟大的人也只有一个脑袋，统帅做得最多的是判断和承认，承认并推广好的东西，从不好的东西中吸取教训，掌握好前进的大致方向，这样就够了。
最危险的情况莫过于万马齐喑，只有一个脑袋想问题，领导挥斥方遒，下属唯唯诺诺，这样的企业通常离死亡不远。
经过多年的沉淀，智纲智库提出了一套战略实践的模型——“战略金三角系统”，即找定位、定打法、开模具、办黄埔（见图1）。
“找定位”就是定方向、定角色，确定我是谁、我该做什么、不该做什么；
“开模具”就是打造超常规的产品与模式，不是同质化的产品模式，而是具备独特的核心竞争力，从这点上来看，绝大多数企业有产品但没模具；
“定打法”就是围绕定位目标，如何快速有效地展开行动，如业务拓展、市场营销和资源整合等；
“办黄埔”就是孵化核心团队，它是整个金字塔的核心，也是其他三个环节能否有效执行的关键。
想要办好黄埔，首先要坚持价值观统领，上下同欲者胜。
价值观解决的是企业要“扛什么旗，走什么路”的问题，关乎企业“做什么”和“不做什么”的选择边界，更关乎点燃员工激情，引爆使命感，将公司的愿景变成自身为之奋斗的目标。
如果把企业比作一个大森林，头顶的太阳就是价值观，肥沃的土壤是保障企业正常运行的管理组织，花草树木就是围绕市场需求形成的业务系统。这就是所谓的上接天，下接地，中间要通气。
天就是价值观，同时也引领和主导组织的顶层设计的先决条件。
我们常说，“治军必先治校”，而治校的前提是统一的价值观。价值观是老板绝对不能偷懒的事情，老板要成为企业的老师，成为价值观的护持人，办黄埔的最终目的就是老板带出一批和自己价值观统一的团队。
好的企业，是让员工更多地被使命和价值观驱动，而不是拿着“老板说的”当圣旨，被恐惧驱动。
在中国有个特别爱强调价值观的公司，就是华为。我曾和任正非的顾问田涛先生多次交流，他对华为的理解和认识在市面上首屈一指。
在他看来，华为的核心价值观就是三句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”
这三句话拆开每句话都是常识，没有任何的创造性和创新性，但常识本身就是真理，任正非和华为的领导层对其没有任何的创新，但将这三句话无缝地衔接成了一个闭环，日日讲、月月讲、年年讲。
华为把“客户就是上帝”当成金科玉律，用“分银子、分位子、分面子”的“海盗哲学”把员工对财富、权力和成就感的贪婪转化为面向客户的价值，让“长期艰苦奋斗”成为华为上下一致的现实与精神追求，最终形成一种类宗教的精神共同体。
而用来维护这三句话的“护法宝器”，就是坚持自我批判。
华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。
在这个内部网站上，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。
随着财务和投资部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自我批判。华为所讲的自我批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自我纠偏。
在心声社区你会发现，既有巨大的正能量，也有很多尖锐的批评、批判的声音，而且这些批判、批评的声音，恰恰反映出华为18万人中的多数对公司的生死存亡是有使命感的，这正是华为“办黄埔”的成功。
2、融心为本
融资诚可贵，融智价更高。然而，不管是融资还是融智，都E必以融心为基础。
什么是融心？
融心，即心意、心志、心愿融为一体。也就是说，能够形成共同的理想、志向、目标，有着共同的信仰、信念、理念、价值观，有着共同的思想、共同的愿望、共同的追求。换言之，融心就是最好地建立“共同愿景”（Building Shared Vision），使企业内部上下同心，使许许多多的“个人愿景”融合成为“共同愿景”。
世界上再也没有比人心更强有力的了。争取人心，抓住人心，改变人心，赢得人心，是一切的关键。
只有融心，才能够融资，吸引到雄厚的资金。阿里巴巴网站的马云，当初没赚一分钱，为什么国际大财团、许多风险投资家踏破门槛争着把钱投给他呢？因为他一番煽动性的演讲，令投资者倾心，马上走来愿意掏腰包。不仅赢得资本靠融心，吸引人才也靠融心。一个哈佛的MBA听了他的演讲后马上愿意加入，所得的报酬还不够他给国外的女朋友打一次电话，但却心甘情愿。马云说，阿里巴巴不靠高薪来吸引人才，靠的是企业的“九大价值观”，靠的是“统一思想”。“统一思想”不正是融心吗？如果把对未来事业的信心传递给了投资家和人才，征服了他们的心，那么，就足以征服一切。
资本市场的起起伏伏，其实背后主要是由投资信心决定的。小超人李泽楷能够日赚300亿，一天比老超人一辈子赚的多，就是因为他的“数码港”的概念征服了人心，投资者、股民们对小超人有信心，对小超人的企业未来有信心。
融心不仅对吸引资本关系重大，对融智-吸引人才和头脑，更为重要。刘备出身不过是卖草鞋织草席的，他不可能像曹操那样以高官厚禄引诱人，他靠的就是融心。武艺超群的关、张二人，他用“结义”得其心而得其才。他把人的心征服了，曹操的“三日一小宴五日一大宴”、宝马美女、高官厚禄也打动不了关羽；才智不输孔明的徐庶到了曹操门下，也甘愿终身不献一计。后又有他平生最大的融智壮举-成功融得孔明之智，也靠的是“三顾茅庐”的融心苦功。融心而融智，融智而得天下，这正是刘备能够以一介草民却得三分天下的根本原因。
上海一家万人合资企业，请来一位美国管理专家做培训。这位专家一登上讲台就在投影仪上画了弯弯曲曲四条红线。当人们正在纳闷这红线是什么时，专家却说：“这四条曲线是当年红军的长征路线-这是世界奇迹！·····当时红军生活异常艰苦，却无人要求发津贴，终于打败了强大的对手，靠的是什么？靠的是信仰、精神！”中国共产党以弱胜强、以小胜大的奇迹，根本上是靠融心-哪怕在最困难最渺茫的时刻，在最贫困最艰苦的条件下，也能使全党全军上上下下一条心，使所有的士兵都相信未来的理想，为了美好的共同理想、共同愿景而英勇奋斗。任何企业达到这样的境界，什么样的理想不能实现呢？
古语云：得人心者得天下！今天，这个“天下”是市场，是广阔的大市场。融心，不仅要争取员工、中高层领导、股东、投资者、合作者之心，使上上下下里里外外心往一处想，劲往一处使；还要争取顾客、公众之心-客户、顾客、公众对企业的项目、产品、服务有极好的口碑、认同感、忠诚度、美誉度。
生命经济、人本经济等在融心方面有天然的优势。未来经济比一般的经济形态更重视文化。生命文化与生命经济互动，靠生命文化征服人心，给人以新的观念，新的信念，树立新的理想，使生命经济能极好地进行融心。唯人文化也能使人本经济极好地进行融心。
在未来，融心将采用先进手段、先进工具，即充分利用互联网面向全世界融心。借助互联网的神奇力量，可以突破地域、国界、时空的限制来施加文化影响力，打破政府、传媒对信息的垄断，使信息发布、信息传输、信息获取变得轻而易举。一个普通的中学生可以制作自己的网页，远在地球对面的读者可以用鼠标一点就读到他的文章，受到他的思想的影响。
生命经济、人本经济等未来经济，在融心方面最能够发挥互联网的优势，因为它们有着全球融心的心理基础。生命经济植根于人类的共同需要、共同人性-对生命的渴求，超越了种族、肤色，超越了民族、国界，超越了年龄、性别、职别的限制。有了这种最广泛的人性基础、心理基础、互联网的融心效益更可以充分发挥出来。借助网络这个强大而自由的信息发布平台，可使惊世骇俗又震撼人心的生命文化，在最短的时间，以最高的效率向全世界人民发布，广泛寻到有共同认识、共同志向、共同目标的人，得到地球各个角落的认同者、支持者、欣赏者，广泛争得天下人心，营造出广阔市场。
著名的红顶商人胡雪岩有段名言：一个人的生意做多大，关键看他的眼光有多大。他的眼光在杭州，他只能做杭州的生意；他的眼光如果在中国，他就做中国的生意；他的眼光如果在全球，他就做全球的生意。胡雪岩在那个时候就有这样的高明见解，可惜他没赶上互联网时代。互联网，给我们提供了面向全球的机会、条件。未来经济-生命经济、永生经济、娱乐经济、人本经济、宇宙经济，既有国际互联网为全球融心的理想工具，又有全球融心的人性心理基础。
面向全球融心，从而进行全球融智、全球融资，以至得全球人心、得全球精英、得全球资本！一旦实现了全球人心、全球智能、全球资本的大融合，那么生命经济、人本经济的美好未来，便指日可待。
3、自由联合体与利益共同体
大家为何不动？组织管理的核心措施就是激励，因为激励不到位，只有你一个人兴奋。《资治通鉴》的思想精髓➜礼。礼就是规矩，秩序。有了规矩，大家一起走，才能走得更远！
融心、融智、融资的“三融模式”，离不开未来经济的最佳组织形式。
未来经济的企业组织，既是自由联合体，又是利益共同体。
“自由联合体”，是马克思、恩格斯在设计共产主义社会时的美好构想。未来最佳的企业形态，将是共产主义所追求的理想境界-自由联合体，这是许多人意想不到的。
人的天性中有着对自由的强烈渴求，只有自由，才能激发智慧。对于高智能的人来说，更是“不自由、毋宁死”。自由是每个人“以自己的判断和理性认为用最适合的手段去做任何事情的可能性”，那么，自由联合体，就是以自己的判断和理性做出的联合在一起的决定。
只有高度的自由，才能够点燃人的灵感，激活人的创造力，使人对工作的投入和热情超越传统企业的严格管理。在传统企业里，这样的现象让人很难容忍：技术人员不受上班时间限制，想来则来，想走则走；有些人还衣冠不整，还有人将腿放到桌子上······但这些在未来将受到鼓励，工作方式越来越自由，每个员工都是自由的个体。大家的联合，基于共同的思想、共同的理想、共同的追求，基于共同对生命经济、人本经济的兴趣、志向和热诚而形成的联合。所有的人都心甘情愿地将自己的时间、青春、才华、智慧交付给这项值得付出的伟大事业。
同时，未来企业又是利益共同体。
事实表明，越是形成了利益共同体的企业，越能够得到极大的发展。美国90％以上的上市公司实行员工持股计划，调查表明：实行员工持股计划的公司和没有实行之前相比，劳动生产率提高1／3，平均利润率提高50％，员工的收入高出25％至60％。比尔·盖茨的微软公司拥有雇员两万七千多名，80％的员工拥有认股权。盖茨让员工持股，不仅是福利性质，还带有竞争性，认股权的获得以员工对公司的贡献为基础。正因为这样，在微软工作更富有挑战性，也更吸引人。“这里的人，无论精力、才干还是热情，都是从未见过的。”微软因此获得了巨大的发展，而微软获得了巨大成功，盖茨成为世界首富的同时，他的公司也造就了许许多多个百万富翁。
有学者把员工持股形容成“四金”：金手铐、金色的梦想、金色的握手和金饭碗。金手铐，是说用企业发展所带来的丰厚收益把人“铐住”，使员工甘愿为企业的发展贡献力量。金色的梦想，形容股票期权制是一种长期报酬。金色的握手，是指劳资管理人员，甚至企业经营者和普通员工在同一个“战壕”里了。金饭碗，是指得加倍珍惜自己的工作。金手铐、金色的梦想、金色的握手、金饭碗，把企业上上下下每一个人的利益都融为一体、风雨同舟，企业因此获得超常发展，企业员工也从中得到了巨大的利益。
利益共同体的出现，向传统经济学发起了挑战。从传统经济学角度来看，利润是工资的剩余，工资与利润是相互矛盾的。这种矛盾性，不仅导致企业内紧张的劳资关系，而且还引发全社会的阶级冲突与对抗。然而员工持股的出现，超越了传统经济学的利益关系，使利益的矛盾变成了利益的和谐。
未来企业既是要成为利益共同体，又是事业共同体，准确地说，是事业共同体与利益共同体的叠合。共同的事业，是集物质利益与精神利益，集眼前利益与长远利益，集个体利益与群体利益，集企业利益与社会利益之大成的共同利益所在。如果一个企业所追求的事业富含着的这些共同利益被每一个成员所认同时，那么这个企业团队的根基便十分稳固，可以形成一个具有高度凝聚力的“斯巴达克方阵”。
我们把“自由联合体”看作是未来企业团队建设的软件系统，“利益共同体”则是硬件系统，两者紧密结合才能打造出最完美、最和谐的最佳团队。自由联合体与利益共同体的组织架构，将使企业具有最需要的“两力”-活力与合力。自由联合体与利益共同体，既是企业的活力之源，又是企业的合力之源。
未来的高科技高人性企业不仅要在内部打造“自由联合体”、“利益共同体”，而且与经销商、顾客，与大众、社会都力求“自由联合”，追求“共同利益”，互信、互惠、互利，共同参与、共同发展，争取最广泛的合作与和谐，建立广泛而坚固的自由联合体与利益共同体。只有在融心、融智、融资的基础上，才能很好地建立自由联合体与利益共同体。同时，只要建立广泛而坚固的自由联合体与利益共同体，就能最好地融心、融智、融资。一旦与全球所有人结成坚固的自由联合体与利益共同体，就能够实现全球范围内最好地融心、融智、融资。
出口、投资和消费，通常被称为拉动经济增长的三大动力，有“三驾马车”之称。融心、融智、融资，将成为未来经济的“三列火车”，合力并进，是拉动未来经济迅猛发展的不竭动力。
总而言之，用“融心、融智、融资”的三融模式，走自由联合体与利益共同体相结合的道路，将是未来企业在高科技高人性的巨浪冲击下的必然选择和力量源泉。
4、对接班人的选择和安排
一个国家和集团都面临着选择接班人的重大问题，在古代的政治体制下，领导人生前如不能很好地解决接班人问题，必然会导致身后本集团的崩溃。历史上正常的接班都是世袭制和长子继承制，但由于领导人个人的好恶、各小集团间的权力争夺及外戚参政等原因，使接班问题异常复杂。袁术在看到投奔他的孙策十分英勇后，常感叹说：“使术有子如孙郎，死复何恨！”（第十五回）这表达了一个领导人对自己接班人选择问题无能为力的哀叹。
袁绍和刘表在此事上面临的共同难题是，按传统的方式必须传嗣给长子，但他们对长子的主观评价不高；若传嗣给自己所宠爱的小儿，又会因为不符合传统方式而导致许多矛盾。袁绍废长立幼的结果导致儿子间的水火相并；刘表事实上的废长立幼导致外戚掌权，自己的基业拱手让给别人。
刘备杀掉义子刘封后，彻底解决了这一难题，但由于后来接班的儿子刘禅昏庸无能，还是丧掉了蜀国基业。
曹操和曹丕父子所以能成功地解决接班问题，一是在于他们对此事考虑较早，曹操早在击败袁绍时就对众人透露说，年轻谋臣郭嘉本是他要托以后事的人。二是他们平时注意对选择对象的考察，虽然其考察的结果有不真实之处，但这毕竟体现出了他们努力的方向。三是曹操按照多项指标考虑接班人选，他能摈弃个人的感情因素，按忠诚、才能和身体等条件综合考虑。四是他们的选择恰好与传统的接班方式相吻合。
历史上“家天下”的制度和观念，使一个政治集团的接班问题完全成了领导人的一己家私。孔明将本集团的接班人选择看作刘备的家事而采取回避态度；曹操临死召诸臣安排接班大事时说是“以家事相托”。在这种制度下，领导人一方面想要为本集团选择优秀的接班人以兴旺其事业，另一方面他却只能在自己家中的儿子中选择，狭小的选择面必然不能保证选择的质量。
由于后来的接班人一般没有经过战争的考验和艰苦生活的磨难，所以集团领导人一代不如一代的情况是一个总的趋势，而且，由于其宫廷生活的荒淫放纵，他们多都中年天折，使接班人的年龄逐代递减，结果大权旁落，有名无实，必然被别的集团所取代。以魏国为例，曹操寿六十六岁，传位于曹丕，曹丕三十三岁继位，四十岁死，传位于曹睿；曹睿二十三岁继位，三十六岁死，传位于八岁的曹芳，从这时起，魏国的大权实际落于司马氏手中，司马师废掉曹芳，立曹髦为君，司马昭派兵刺杀曹髦，立曹奂为君；最后司马炎逼迫曹奂禅位，建立晋国。
东汉末年也是这种状况，灵帝死后立十余岁的皇子刘辩为帝，登基四、五个月被董卓废掉，九岁的刘协被立为献帝，他们完全是受人摆设的空架子。这种状况的发生，在“家天下”的体制下，有其不可避免的必然性，可以称之为“领导素质逐代递减规律”。
由于接班人选择范围的极端狭小以及选择对象在质量上的逐代递减，因而人们无法对自己的领导人提出稍微较高的质量要求，最后不得不接受这一观念，即认为，只要没有过错的领导人就是合格的领导人。
例如，董卓要在朝廷行废立之事时，丁原首先提出反对，理由是：“天子乃先帝嫡子，初无过失，何得妄议废立！”（第三回）卢植也以当朝皇帝“并无分毫过失”为由相反对。袁绍挺身反对董卓的理由是：“今上即位未几，并无失德”。后来曹丕逼迫汉献帝禅位，汉献帝提出反对，理由是：“朕虽不才，初无过恶。”（第八十回）一方面是集团领导人素质的逐代下降，另一方面是人们接受了关于领导人无过便是合格的观念，这就保证了集团内部的暂时稳定，这种稳定导致两种结果，一是导致集团事业的衰弱，由于集团核心的软弱无能，它即使不被外部的对立集团所摧毁，也必然被内部滋生的新集团所取代。第二个结果是导致整个民族对领导人低劣素质的容忍，“无过便是功”的观念使那些不求进取、昏庸无能的人物窃居领导岗位而心安理得，这无疑是民族兴旺的制约因素。
为了弥补本集团接班人素质下降的缺陷，历史上的集团领导人在临死前采取“托孤”的方式，即领导人在自己的大臣中选择德高望重、才智高超的人，托他们在身后辅佐自己年幼的儿子，如刘备曾托孤于孔明；曹睿曾托孤于司马懿等。这种托孤的方式暂时弥补了领导人后代素质上的不足，但不能从根本上解决问题，在宗法制、世袭制的社会，这一问题无法解决。
以上探讨了识辨人才与人的天赋问题、领导人的处人态度问题、知识分子的性格问题、合理用人的问题以及接班人的选择问题，这些都涉及领导人用人的重要方面，应该引起足够的重视。
5、曹操的用人政策：名至实归,更重实际
汉末，天下大乱，雄豪并起，而袁绍虎剧四州，强盛莫敌。太祖运筹演谋，鞭挞宇内，揽申、商之法术，该韩、白之奇策，官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶，终能总御皇机，克成洪业者，惟其明略最优也。抑可谓非常之人，超世之杰矣。
白话文为：汉末天下大乱，群雄并起，以拥有四州领地的袁绍声势最大，没有人能够和他争锋，但太祖（曹操）以高明的谋略，运筹帷幄，终于击败袁绍，统有整个中原地区。在政治制度的重建上，他的贡献媲美商鞅和申不害，在用兵的神奇上，他的才具与韩信和白起相埒。用人惟才，使各适所能，待人宽容，能克制自己感情，不念旧恶，因此终能掌握天下最高权势，完成他重建政治及社会秩序的宿愿，主要便在他高明的策略及优异的行动力，真可谓非常之人，超世之杰……
用人之道是曹操的成功之道的重要内容。陈寿的《三国志》为曹操做传，最后有一段总结，这段总结陈寿表达了这么一个意思：
第一点，战胜袁绍是曹操一生中最重要的成功；第二点，曹操为什么能够战胜袁绍呢？
一是曹操重视道胜，做人成功，做人大气。
二是曹操精通谋略，靠斗智取胜。他说：我任用天下的智能之士，以正道统御部下，无论根据地在哪个方向，都可以获得成功。
三是曹操善于用人，具备领导力。他不管安排什么人做什么事都非常地合适，都非常地称职。
这是《三国志》的作者陈寿给曹操一生做的一个总结，可见用人之道对于曹操来说是多么地重要。其实所谓用人之道，无非两个问题，第一个问题是用什么人，第二个问题是怎么用。曹操的做法是什么呢？我们可以总结十六个字：实事求是、唯才是举、不拘一格、来者不拒。也就是说曹操他是实实在在地希望有很多的人才来帮助他，在此前提下，曹操妥善地处理了各种关系。
（1）名至实归,更重实际
“名与实”的关系。我们知道，世界上有名人，也有能人，名人和能人它不是一个概念，有名的他不一定有能耐，有很多人有能耐他可能不一定有名声，他可能默默无闻。那么你在招揽人才的时候就有一个选项，你是要名人呢，你还是要能人呢？曹操的政策是什么呢？名至实归，更重实际。这个话怎么讲？曹操他很清楚地意识到，自己要成就一番事业，必须有很多很多的人来帮助他。
而且相比较而言，曹操的条件是比较差的，政治资本是不如他的对手的，比如袁绍，他有一个庞大的家族作为支持，比方说孙权，他有父兄留下一片现成的基业，比方说刘备，当然也没有什么本钱，但是他自己弄出一个来，刘皇叔，他至少有一张可以骗人的名片，曹操有什么呢？一说起来，太监的孙子。我们知道在东汉这个时代它是很重名的，因为自从汉武帝独尊儒术以后汉代便以名教治天下，我们读孔子的书知道，孔子的学生问孔子说，先生如果做了官，第一件要做的是什么事？孔子说，必也正名乎。所以在这样一个时代名是很重要的，曹操明白这一点，所以他希望争取当时的豪门世族、社会贤达、社会名流这样一些人能够来支持他。
所以曹操不是不要名人，而且是很欢迎名人，但是曹操心里很清楚，这些名人不一定能够帮忙。曹操的态度很简单，你来帮忙固然好，帮腔也不错，帮凶也可以，实在不行，帮闲也行，帮闲我也要；我也不指望你们这些人能够实实在在地给我做什么事，我也不指望你们这些人真心诚意地拥护我，只要你们能够来，你们来给我装点门面，你们不公开跟我作对，就可以了。曹操是不迷信名人的，曹操也是不重虚名的，曹操的名言就是“不得务虚名而处实祸”，就是曹操更看重的是实在的内容，他是很务实的一个人。
甚至他的婚姻都是很务实的，他的第一任夫人，就是我们曾经讲过的丁夫人，丁夫人和他离异以后，曹操就让他的妾卞氏做了夫人，那就是卞夫人，卞夫人出身是不好的，出身倡家。倡就是倡伎，那是单人旁的，倡伎两个字都是单人旁的，这个倡伎在那个时候主要是献艺，一般情况下是艺妓，卖艺不卖身的，但是这个卖艺和卖身之间在当时也没有什么严格的这个界限，所以这个单人旁的倡伎很容易转换为女子旁的那个娼妓。那么这样的一个出身在当时不但是卑微，而且是卑贱，按照一个讲究门第出身的这么一个规矩，那是不能够做夫人的。
曹操不管，因为卞氏非常的好，出身虽差，人品极好，做人非常地低调，她也给曹操生了好儿子，草丕是她生的，曹植也是她生的，后来草丕被立为太子，卞夫人手下的人开玩笑说夫人啊，你看大公子都做太子了，你得请客啊，开玩笑了，卞夫人说什么呢？唉，我没有把孩子教坏，就不错了，我已经很心满意足了，我哪里还敢居什么功劳啊！
曹操外出打仗的时候总是会缴获一些珠宝、珍宝、古玩、首饰这样一些东西，他带回家以后曹操会把这些东西先交给卞夫人去挑选，因为她是夫人，正妻嘛，每次卞夫人都挑一个中等水平的，首饰、珠宝这类。曹操就奇怪，就问她，说我经过观察发现，你每次不挑最好的，也不挑最差的，你都挑个中等的，什么原因呢？卞夫人说，挑最好的那叫贪婪，挑最差的那叫虚伪，我挑中等的。这是非常实在的一种说法，所以曹操很欣赏她。
曹操是这样的一个人，所以他在处理人才的问题上他的态度就是名至实归、更重实际。
6、曹操的用人政策：德才兼备，唯才是举
“德与才”的关系。这个问题也是我们历史上长期以来争论不休的一个问题，就是当一个人才他的德和才不能兼备的时候，哪个是熊掌、哪个是鱼？我们应该选哪个？传统的说法呢，首先我们要德才兼备，这个话没错，但是不能兼备呢？传统的做法是先德后才，但是曹操这个时候相反，他三次下达求贤令，公开提出一个口号，叫做“唯才是举”。“唯才是举”是什么意思呢？就是当德和才一旦发生冲突和矛盾的时候，首先取的是才，而不是德。
那么这个说法是很容易引起误解的，所以我们要略加说明，曹操为什么要提出“唯才是举”这样一个口号，而不沿用传统的德才兼备呢？一个很重要的原因就是当时是非常时期，而曹操又是在非常之时行非常之事的非常之人，就不能按常规的这种取才的办法来做。所以曹操有一个说法，他叫做“治平尚德行，有事赏功能”，这什么意思呢？天下太平的时候，我们可以把道德标准放在前面，慢慢地去寻找那些德才兼备的人，但是现在是一个有事的时候，是一个天下不安定的时候，是一个急需人才的时候，这个时候我们要奖赏的是功能，功就是功劳，能就是能力。
在这个关键时刻我们一定要把功劳和能力放在第一位，而不能够把所谓的道德放在第一位，如果我们把道德放在第一位就可能出现三种情况：
第一种，有德无才，道德上倒是无可挑剔，老好人一个，啥也干不了，这种人我拿了有什么用？
第二种可能，求全责备，我好容易发现一个人才，大家来提意见说他有一个什么什么毛病，我是用还是不用呢？
第三种可能，就是弄虚作假，一个人才为了能够得到晋升的机会只好做政治秀、做道德秀，东汉末年就是这样嘛，东汉末年因为把道德标准放在第一位就有很多人做假，所谓“举孝廉，父别居；举秀才，不识书”嘛，这个是不行的。既然东汉末年有了这样的弊病，曹操在这个非常时期就必须来矫正，而矫枉必须过正，不过正不能矫枉，所以曹操不能说德才兼备，必须说“唯才是举”。
所以曹操三次颁布求贤令，甚至提出这样一个说法，就是只要是一个人才，哪怕不仁不孝，你们都尽管推荐给我。所以曹操在处理德才关系的时候他的做法是：德才兼备、唯才是举。
相对于袁绍用人，曹操用人更注重实际，曹操很明白名声是外在的，德也是相对的，而才对于他的事业发展才是最重要的，所以曹操没有囿于名与实、德与才的无谓的界定与讨论，他径直把用人的指挥棒举向了“唯才是举”。
7、曹操的用人政策：招降纳叛，尽释前嫌
“降与叛”的关系，所谓降就是投降曹操的人，所谓叛就是叛变曹操的人。那么这两种人曹操是怎么处理呢？招降纳叛、尽释前嫌。甚至就连吕布，曹操本来也是想招降的。曹操灭吕布，把吕布打败了，在白门楼下吕布被绑起来从对面走过来，吕布虽然做了俘虏但意气风发，绳子绑着，老远就大叫，曹公啊，恭喜你啦，现在问题都解决了，天下安定了。曹操说，什么意思啊？吕布说，曹公啊，你最视为眼中钉的肉中刺的不就是我吕布吗？现在吕布准备投降你了，吕布投降你了以后就好了，让我吕布率领骑兵，明公你率领步兵，那天下还有搞不掂的？天下不就是咱们的了嘛。
曹操还没有反应，吕布一眼看见曹操旁边坐一个刘备，吕布就说了，玄德公啊，君为座上客，我为阶下囚，这个绳子把我绑得这么紧，你就不能帮我说句话吗？曹操就笑了，这绑老虎不能不绑紧一点啊，准备就下令要给松绑，曹操就挥了一下手，松绑。刘备在旁边说话了，刘备说曹公，您没见过吕布是怎么侍奉丁原和董卓的吗？曹操一想，对啊，这个吕布他投奔谁他就把谁杀了，这个吕布他原来投靠丁原，然后把丁原杀了他去投靠董卓，他又把董卓杀了现在又投靠我，这可不行，把吕布杀了。
实际上如果不是刘备这句话，曹操说不定真的是要把吕布也收留下来。曹操的很多人才，不管他的谋臣也好，他的将领也好，都是从敌营里面来的，他招降纳叛啊，这是对待投降自己的人。
那么背叛自己的呢？当时曹操手下有一个人叫毕谌，毕谌的家人被张邈扣留了，张邈和曹操原来也是一伙的，后来翻脸了，那么毕谌的家人都在张邈手上，毕谌在曹操手下就不安心了。曹操就跟毕谌说，哎，令堂大人还有你老婆孩子都在张邈那儿，我看你还是到张邈那儿去吧。毕谌跪下来磕头说，毕谌决不背叛明公，曹操也很感动，流下眼泪，谁知道一转背毕谌就跑了。
跑了以后最后曹操和张邈作战把张邈打败了，毕谌做了俘虏，大家都说这毕谌肯定要倒霉了吧！曹操叹了一口气说，尽孝的人能不尽忠吗？他既然是一个孝子，那他一定是一个忠臣，毕谌不杀，派他去做官，做什么官呢，到孔夫子的老家鲁国去做个丞相，孝子嘛。
有人统计，到曹操去世前，他的核心谋士、重要谋士、一般谋士一共有102人，其中最重要的是在前期五位，荀彧、荀攸、郭嘉、贾诩、程昱，五大谋士。如果来检索以下，我们就会发现这五大谋士基本上都是自己投奔曹操的，其中有四个人是从敌营当中投奔曹操的，贾诩来投奔的时候还捎带了一个张绣。
8、懂得授权，避免亲力亲为
接受工作之外的领导角色。在日常生活中，你可以发挥自己的优势，通过担任领导角色来增强自信和学会授权。例如，你可以组建一个羽毛球俱乐部：“青春羽联”，成立自己的会长团队，志愿参与或管理它，获得领导力的成长。
这种领导角色提供了宝贵的经验。一旦你习惯了自己的领导角色，你就能更好地在工作场所或公共生活中担任类似的角色。
“团队是带出来的，而不是管出来的。“青春羽联”的会长团队基本都是自己训练的，一般喜欢打球的人，才会来“青春羽联”，所以，我们鼓励、支持和陪伴球友们，让他们全力以赴提升自己。”要一对一考核点评，唤醒团队骨干的慧根，让他们明白如何先找到自己的左手右手。团队里谁是左手右手，他们的痛点是什么？需要多少预算可以养活团队？
西方人经常用一艘船来比喻一个团队。一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要更多的人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情远远不够，大船要想快速、平稳前行，必须依靠分工和组织体系。
此时，船长的主要任务不再是驾驶，而是要把握大船的方向、速度和安全。小船吃水浅，根本没机会碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程问题、绩效考核问题等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略、避免暗礁等重要的事情，而不是去划船。
划船的事情完全可以委托给已经成长起来的员工，船长彻底摆脱与员工做同样工作的状态，去做一些与团队发展动向相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性。如果船长一直在驾驶室内开船，没有培养相关的人才，船员们就会顾此失彼，整个船队如一团乱麻，这无疑是团队管理中的一大败笔。
身为团队的管理者，需要对事情发展过程有强大的掌控感，需要每件事情都在自己的可控范围内。与员工相比，管理者显然有更加丰富的经验，他们相信自己能够将事情做得更好。于是他们怀疑员工的能力，认为员工做事情拖沓，不合自己心意，与其到后来还要自己修补，不如一开始自己就接手。
员工遇到这样的管理者，会感觉没有得到足够的信任，工作积极性受挫。长此以往，员工主动工作的热情就会消失，对工作采取消极应付的态度。相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，根本无暇做出一些战略性的全局规划。这种情况对于对企业的长久发展来说非常不利。不幸的是，这种类型的管理者在中国历史上比比皆是，往往还拥有不错的声誉。
其中最著名的例子就是诸葛亮。
与刘备相比，诸葛亮身上的光环实在太多了。在未出茅庐之时，就有“卧龙凤雏，二者得一可安天下”的美誉。出山之后，诸葛亮协助原本籍籍无名的刘备建立蜀汉政权，与强悍的曹操、孙权形成三足鼎立之势。在此过程中诸葛孔明的智计无双已经成为天下人的共识。按现在的说法，诸葛亮就是三国时期智慧的代言人。相比之下，刘备就显得逊色很多，除了身上“刘皇叔”的皇室血统光环，几乎没有其他为人称道之处。但是论管理能力，二者却有天壤之别。
刘备在位期间，蜀国有五虎上将-关羽、张飞、赵云、黄忠、马超，个个骁勇善战，独当一面。刘备死后，蜀国基本由诸葛亮全盘管理。话说诸葛亮的工作态度无可挑剔，兢兢业业，如履薄冰，鞠躬尽瘁，死而后已。但是在诸葛亮去世之后，蜀国已经到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的地步了。虽然五虎上将的第二代都在，但是没有一个人成长为其父辈那样的盖世英豪。原因何在？
最重要的原因就是诸葛亮一生太谨慎了，他身负托孤重任，不愿蜀国出一点儿闪失，因此每一件事都亲自参与。比如，蜀国的将军们会在出征时随身携带丞相赐予的锦囊，遇到困难打开锦囊。通过这种方式，诸葛亮代替将军们决定战局走向，即使不在现场也可以指挥千军万马。如果打了胜仗则“多亏锦囊妙计”，打了败仗便“此乃天意”。换句话说，无论胜败，都是诸葛亮的责任，跟这群带兵打仗的将军没有任何关系。
这种情况下，诸葛亮麾下的将军只要听话就好，并不会有承担责任的压力，当然也就不会有要求成长的愿望。在他们看来，丞相的计谋天下无双，只要照做就可以了。唯一例外的马谡，还在兵败后被诸葛亮挥泪斩首。
在诸葛亮的治理之下，蜀国的将军们就是执行命令的机器。他们无从成长，无从学习，一切跟着丞相走就好。丞相在世时一切安好，丞相去世之后，这些将军中没有一个被培养成治国之才，蜀国的衰落已成定局。
诸葛亮为人称颂的是他“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神，但是他的管理方式存在重大缺陷。究其原因，用他自己的话来讲就是其“一生惟谨慎”，不敢让手下人犯错，不敢拿蜀国的前途冒险，希望蜀国平平安安。但是事与愿违，没有经历过任何风险的蜀国在这种平安的环境中慢慢衰弱下去，直至无力回天。
任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。
团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
9、善于搞好社交关系：接受你、喜欢你、离不开你
良好的社交关系是做好领导的重要因素。一个能力有限的领导人可能会因为有良好的人际关系而大大提高自己的领导效果，一个水平低下的领导人可能会因为人际关系的恶化而加速其失败。
一个领导人的事业要靠大家去完成，他要想发挥大家对于事业的积极性和创造性，就必须对大家有所付出，大爱付出，这种付出可以是物质方面的，也可以是其它方面的，但说到底，要体现出自已感情上的付出。
在三国中，刘备是人际关系最好的领导人，他和关、张的交往，和赵云的交往，与徐庶、孔明的交往以及后来与李严、黄权、法正等人的交往，强有力地团结了他们，使之结成了蜀国领导集团的核心。刘备本人并没有多少武勇文才，但他以仁义思想为根据，注重感情投资，在身边联络了一大批第一流的人才，终于开创了蜀国的事业。
张松原想把西川地图献给曹操，但因曹操没有重视与张松的个人关系，因而张松一味言语冲撞，携图离去；刘备久谋西川，因而在张松身上大量倾注感情投资，使这位自恃才高的益州别驾感激不已，交往一、二天就向他表示说：“明公乃汉室宗亲，仁义充塞乎四海，休道占据州郡，便代正统而居帝位，亦非分外。”（第六十回）这是对一个借州占据、身无立足之人的由衷之言，张松终于向刘备主动送出了西川地图，并表示：“明公果有取西川之意，松愿施犬马之劳，以为内因。”足见其感情作用之大。
“圈层突破”从性格塑造开始，如果你继续“嘴巴硬”、“死脑筋”，那么你就无权拒绝你的命运。迅速地突破人际关系的屏障，离不开三个层次：让别人接受你、喜欢你、离不开你。
总体来说，除了在极为特殊的场景外，这三个层次是有严格的先后顺序的，首先要让别人接受你，才能谈得上喜欢你，最后才是离不开你。
第一个层次是接受你。
被接受看起来简单，却挡住了很多人的职业发展道路，甚至让人连很多门都无法敲开。
要想被别人接受，需要怎么做呢？
首先，要创造良好的外部条件，你的学历、形象、家庭背景、言谈举止等共同构成了别人对你的第一印象。被接受当然不是一朝一夕的事情，但第一印象非常关键。第一印象虽然并不一定是准确的，但往往是最牢固、最深刻的。我们对一个事物的第一印象将会影响我们对此事物其他方面的判断，心理学上所谓的“晕轮效应”讲的就是这个意思。
无论在公司内还是在生意场上，别人对你的第一印象相当于别人给你打的标签，日后想要换新的标签，要付出极大的努力，所以第一印象很重要。当然，良好的第一印象永远离不开自身知识的积累，如果没有内涵，只要一张嘴，此前所有的努力都会化作泡影。
其次，想要被人接受，一定不能有太让人难以忍受的缺点。接受其实分为两部分，“接”是“接纳”，“受”是“承受”，也叫“忍受”。接纳的是优点，忍受的是缺点。金无足赤，人无完人。所谓接受，既包括对优点的欣赏，也包括对缺点的理解。小缺点可以有，但不能有太严重的问题，否则根本谈不上被接受。
最后，接受的立足点是信任，如果没有信任，就不存在接受，因此要努力做到靠谱。什么样的人靠谱？老板把事情交给你，他能睡得着觉，你就是靠谱的人。成为靠谱的人，是让别人接受的前提。
第二个层次是喜欢你。
光接受你还不够，接受你只是对你的初步认可。要想在一个团队中脱颖而出，你需要尽可能地让大多数人喜欢你。
如何才能让大多数人喜欢你？这需要你在展示能力的同时，能够给别人眼前一亮的感觉。
从工作层面来看，领导和同事交给你的事情，你不仅能够按时保质保量地完成，同时还能有很多创新，这种创新可能是节省了时间，也可能是有很好的创意，更可能是做到了一般人做不到的事。一旦这种眼前一亮的感觉多次在周围人心中出现，大家就会发现你与众不同，进而逐渐喜欢你。
在这个过程中，很重要的一点是你的人品要得到充分的检验和认可。路遥知马力，日久见人心，想让别人喜欢，还要从自己的心性下功夫，就像好利来创始人罗红的父亲送给他的格言所说：“无论做什么事，都要对得起自己的良心；无论在哪里，都要给别人带来快乐。”
让人喜欢，也是一门大学问，涉及亲和力、凝聚力、态度、格局、品性等诸多方面，但说到底，是一个向内求的过程。
“喜欢”并不意味着你必须成为魅力四射、性格外向的领导者典范，很多沉默寡言的人在职场上同样很让人喜欢，关键是要成为别人信任并乐于合作的人。
无论在哪一类关系中，只有被真诚地喜欢，你才能有进一步的空间和更大的舞台。
第三个层次是离不开你。
为什么离不开你？只有一种可能，你的唯一性太突出，你的核心竞争力太强，你无可替代。
现代社会是一个高度分工的社会，没有谁是真正无法被替代的，但是如果你的核心竞争力能够强到替代你的成本远高于替代你的收益，那么你无论在职场、官场还是情场中，都将一往无前。离不开你，是因为你有核心竞争力，你是领军人物。一个拥有核心竞争力的人，一定是掌握主动权、拥有极高议价能力的人。其基础，正是让别人离不开。你达到让别人离不开的境界的时候，就是你在一个环境中可以从心所欲不逾矩的时候。这样一来，就是你选择平台，而非平台选择你。
小则你可以成为一个老板，大则你可以成为一个领袖。别人都跟着你走，别人都离不开你，别人都是配件，而你是主轴，最后你就可以“打天下”了。
如果说“接受你”指的是印象分，“喜欢你”打的是感情牌，“离不开你”就是最高级别的赞誉了。每个公司离不开的只有也只会有极少数人，当你成为这极少数人之一的时候，你还担心自己的前途与未来吗？
所以成功学也好，人际关系学也好，说一千道一万，其实道理非常简单，就是这三句话。你要记住这三句话。当然，讲这么多，最终还是要落在具体的行动上。建议年轻人养成“吾日三省吾身”的习惯：我给人留下的印象足以被人接受吗？我的心性和职业精神足以被人喜欢吗？我的核心竞争力足以让人离不开吗？
七、一个普通的管理者，如何才能具备领导力
1、战略统帅的三大关键能力
要成为一名统帅，需要具备什么样的能力呢？预见力、定力、决断力。
（1）预见力
不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。作为一个合格的战略统帅，预见力是非常重要的能力。“小老板做事，中老板做市，大老板做势”。
势，就是是对局势、态势的理解和把握，是战略统帅对于所处的时间和空间及未来的变化的认知程度。小老板只要兢兢业业地把该做的事做好就可以了；
中老板仅仅能把事做正确还不行，他还必须懂得市场竞争的策略、手段，懂得管理团队的打造与企业文化的宣导；
而大老板除了懂得做“事”与“市”之外，还必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，具备创新商业模式的能力。
（2）定力
道固远，笃行可至；事虽巨，坚为必成。
人生如登山。有的人爬到半山腰就流连于山腰的景色与果实，开始横向跑，不再向上攀登。
如果只看三年、五年，当然是横着跑舒服，向上攀辛苦；如果我们把眼光放到十年、二十年，就高下立判，二者完全不在一个层次上了。
为什么现实生活中常常是“中锋在黎明前死去”？因为，“世之奇伟瑰怪非常之观，常在于险远，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也”。
战略是一个钻山洞的过程，是长期主义的行为，不能一蹴而就。如果说预见力是善于抓住机遇，那么定力就是耐得住寂寞，敢于拒绝诱惑。
如果习惯于跟风，看到什么行业赚钱就往里挤，市场上什么产品畅销就跟着生产什么，往往到头来一事无成。
（3）决断力
曹操善于用人，具备领导力。他不管安排什么人做什么事都非常地合适，都非常地称职。用人之道是曹操最重要的成功因素。袁绍是曹操所有竞争对手中最难对付的，他拥有最显赫的家族背景，也曾经是华北最大的老板。曹操说：袁绍好谋无断。袁绍是一个好的参谋人才，有想法，有谋略，但缺乏决断力，最终兵败官渡，丢掉了整个华北市场。
拥有良好的预见力已经实属难得，拥有定力已然距离伟大不远，但作为战略统帅，当超常规的机遇或者危险灾难降临时，要善于谋，更要善于断。
在面对机遇时，决断力体现在敏锐决策行动、捕捉机遇窗口期的能力；
在面对危机时，决断力体现在当机立断，迅速止损的能力。敢于决断、善于决断，是领导者综合素养的最高体现。
战略统帅的决断力具体表现在对事物本质及规律把握力、对关键节点的判断力，以及对决策结果的承担力。
比如对于任何一个成功的组织，旧有的运营体系和模式都会形成惯性，即所谓的路径依赖，这时候统帅寻求突破，要做的就是取舍，在创新和淘汰之间做出选择。
其中淘汰尤其困难，需要做出颠覆自我式的决断。但如果只关注眼前，不忍心向自己开炮，也就可能意味着放弃整个未来。
这也是为什么战略咨询那么难和那么贵，因为战略咨询通常面临的最大的课题，就是淘汰和选择。
关于淘汰，一个著名的案例就是IBM。
在20世纪八九十年代，在约翰·埃克斯任职CEO期间，IBM出现了巨大的亏空，最主要的原因就是他按照惯性思维，坚持以大型机作为IBM的顶层产业。而忽视了当时已经出现的个人电脑。
后来是谁拯救了IBM？是郭士纳，他做的核心战略选择就是淘汰：淘汰不赚钱的领域，舍弃不良业务，消减业务成本，大幅度地裁员去减弱红利，他一系列的动作都是做减法，做瘦身。
这与郭士纳曾在麦肯锡做过咨询师的出身有关，他进入IBM后，发现增长最快的一个板块是服务领域，把所有的资源开始向服务领域引流，导致了IBM的巨大转型，从一个卖硬件的公司转成一个综合服务型的公司，广告词就是四海一家的解决之道。
要敢于否定自己，壮士断腕是非常难的。惯性思维往往导致战略性错误的发生，最终追悔莫及。
2、格局修炼：谋大事者，首重格局
从学校到社会，就职业而论职业还是把它当作事业，在人生发展的各个阶段都需要“观局”，顺势而为则事半功倍，茫然无措则事倍功半，所谓“谋生必先谋势、定位还需观局”就是这个道理，而具备“观局”、“成事”的核心是什么？
用一句话来概括，就是“格局”。
（1）小道理服从大道理
当今社会，人们喜欢谈格局。尤其是那些不愿虚度人生、想要有一番作为的人，更是热衷于此。所谓“谋大事者，首重格局”，讲的正是这个意思。
对每个人的人生而言，有无格局，可谓有天壤之别，格局的重要性不可小觑。但“格局”一词又带有相当强的主观性，很多人往往用而不得其法，谈而不解其意，培养格局更是无从谈起。
追本溯源，“格局”最早是命理学的专用词汇，指的是“定格”与“合局”。在命理学中，对八字不同组合进行区分、汇总、提炼，就变成了格局。
“格局”一词最早见于书面文字，目前可以追溯到宋代蔡絛的《铁围山丛谈》一书：“而后操术者人人争谈格局之高，推富贵之由，徒足发贤者之一笑耳。”说的也是命理学范畴的“格局”。
随着时代发展，“格局”一词的内涵逐渐泛化，至明代后期，已经有了命理学之外的含义，如“审格局，决一世之荣枯；观气色，定行年之休咎”中的“格局”。
时移世易，“格局”一词的使用范围越来越广，小到个人，中到组织，大到区域，乃至国家，各有各的格局。但究竟何为格局，仍然众说纷纭。
具体来说，有人解释为气度，有人解释为修养，有人解释为筹谋，有人解释为胸襟，有人解释为眼界……听起来似乎都有道理，但又都不尽全面。
从战略的角度来解读“格局”，就是小道理服从大道理。所谓“小道理服从大道理”，在个人层面，就是要分清事情的大小要害，轻重缓急；在企业层面，就是要找准核心竞争力、关键驱动处和战略破局点；至于区域层面，就是要在一盘棋中找到“棋眼”，棋眼活，则全盘活。
（2）大格局的益处
大格局对人究竟有什么益处呢？
第一，大格局有助于每个人在更宏观的尺度之上认识人性。
天意难测而识者少，人心可察而变数多。古往今来，历史在变化，人物在更替，唯有人性，能够击穿时空，抵达永恒。这是今古之间能够理解沟通的基础，也是培养格局的大逻辑。
历史大潮，浩浩汤汤，奔流不回。随着时间的推移，人们的政治立场、艺术审美、科学技术，以及社会上的流行理念，都在时时变迁，唯独人性变动极少。
《圣经·传道书》中说：“日光之下，并无新事。”唐太宗说：“以铜为鉴，可正衣冠；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失。”本质上讲的都是人性。说起来讽刺的是，恰恰也是因为人性永恒，才让“以史为鉴”变成了一句空话。所有发生的，皆有理由；已经发生的，终将一次又一次发生。
能超越历史的人，才能以史为鉴，然而人类终究不能超越时间，故而人性永恒。通过对人性的洞察，从而判断个人应如何自处，是通往伟大格局的起点。
第二，大格局有助于每个人在更抽象的维度上判断事物。
小到一个人，还是大到一个企业、一个城市乃至一个区域，成功者之所以能够成功，首先是因为其清楚地认识到了发展的大势、规律和自己所处的位置。顺势而为则事半功倍，茫然行动则事倍功半，这是千古不易的真理。
孙中山所谓“天下大势，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”，说的也是这个道理。
对组织的领导者而言，打开格局往往意味着对具体业务层面的大胆超越，有利于领导者跳出纷繁复杂的日常管理事务，思考关乎组织存亡的重大抉择。对每个平凡的个体来说，打开格局也有利于认清主观世界与客观世界之间的关联，重新审视自己的工作与生活。
第三，大格局有助于每个人在更底层的逻辑上认识自己。
认识他人不易，认识自己更难。对每个人来说，社会就像一个筛子，是米是糠，由不得自己。米往哪里走，糠往哪里走，沙子往哪里走，最终都会各归其位。不少人之所以经常碰壁，不被别人认可，往往是由于对自己的主观判断与客观评价差异太大。
认不清自己所处的位置，最终结果注定是悲剧。更加可悲的是，这种人通常会认为是社会对不起自己，从而产生众人皆醉我独醒的心态，滑向愤世嫉俗的渊薮；又或是无限度地自我合理化，绞尽脑汁寻找借口，以此来为失败或者错误辩护。
格局纵然重要，但并非万能药。如今有不少人宣扬着“格局决定人生”“格局决定高度”等论调，未免给人以贩卖心灵鸡汤之感。
空有格局而无韬略者，容易落入“志大才疏”的窠臼中。格局小而机心重者，即使偶然有所收获，也只是昙花一现。大格局并不一定会直接导向成功，但是如果连格局这关都没有过，则必然不会成功。
真正能走到最后的人，无一例外，格局都超乎寻常地大，并且也有着同样过人的韬略。
（3）格局的“非理性”气质
当然，格局除了“小道理服从大道理”，还会表现出不讲道理的一面。即每个人的格局存在先天决定的部分。换言之，格局除了表现为理性认知之外，还表现为某种“非理性”的气质。
这种气质很难用语言来解释，所谓的帝王气也好，领袖气也罢，乃至匪气，其实都是某一种气质在不同人生境界的体现。
大到帝王，中到商场上打拼的老板，小到地痞流氓，凡是具备这种气质的人，往往都有一些共同特点。
他们对于事物的判断标准往往和世俗不同，对于利害得失的认识也有别于常人。有人翻遍中国史书，总结出欲成大事者的三个特点：“挥金如土、爱才如命、杀人如麻”。这个描述可以说虽不中，亦不远矣。这类人的客观表现，看起来就是：胆大妄为，不走寻常路，总有一种不守规则的冲动。
当这种气质表现得格局再大一些时，就变成了领袖气甚至帝王气。金鳞岂是池中物，一遇风云变化龙，每遇大争之世或非常之时，胜利常常不属于那些循规蹈矩的人，而钟情于那些传统体系中的“离经叛道”者。
当然，从古至今，这样的人绝大部分都失败了，有些甚至被定在了历史的耻辱柱上，成了令后人嘲笑的妄人，但他们总能吸引无数人自动聚集在身边，并将自己的人生意义和前途寄托在他们身上。
一个很典型且具有对比性的案例，就是陈胜和刘邦。作为大争之世的一头一尾，陈胜和刘邦有很多相似之处。
陈胜年轻的时候，一度“与人佣耕”，也就是充当佃农，租别人的农田来种。某一天他种田种到一半，忽然扔下农具，在田埂上陷入惆怅，然后说出了一句千古名言：“苟富贵，无相忘。”
周边的伙伴全都笑他：“若为庸耕，何富贵也？”（“你一个帮佣种地的泥腿子，哪来的富贵呢？”）陈胜长叹了一口气，又说出了一句千古名言：“嗟乎，燕雀安知鸿鹄之志哉！”
这段对话很难说是真实发生过的，还是陈胜称王之后有意或无意宣传出来的，但无论真假，都在两千多年来的历史上刻下了无法磨灭的痕迹，鼓舞着一代代力图改变命运的草莽英雄。即使到了今天，凡胸怀大志者，读到这段振聋发聩的宣言，总会忍不住掩卷而叹，击节而歌。
像陈胜这种天生的“格局”拥有者，在具备极强领袖魅力的同时，性格上往往也存在很多缺陷，比如鲁莽、急躁乃至颟顸等。如果无法随着事业的展开而加深对格局的进一步修炼，就会体现为左支右绌、大而无当，甚至遭遇重大失败。
毫无疑问，陈胜是极富领袖气质的人，但这位天生的领袖在揭竿而起之后，反而陷入了巨大的战略困局之中。
先是快速称王，失去道义大旗；继而兵分五路，导致局面完全失去控制；危急关头，又举起屠刀，连曾经一起“躬耕”的幼时伙伴也没有放过，最终落得个离心离德、身死国灭的下场，为真正的时代主角刘、项做了垫脚石。
刘邦的出身同样微寒，甚至在年龄上也占尽劣势。刘邦只比秦始皇嬴政小三岁，可以说是同一个时代的人，陈胜揭竿而起时，刘邦已是四十许人，在人均寿命偏短的古代，几乎半只脚踏进了坟墓。
就这样一个混迹于阡陌市井的老男人，在风云际会之时，竟一朝而起，最终开创了汉家万里江山。论得国之正，堪与朱元璋并立于历朝历代之巅。
纵览刘邦回肠荡气的崛起生涯，你会发现，他的格局之大、筹谋之深，堪称典范。作为肉体凡胎的刘邦，有很多弱点，尤为“好酒及色”。
刘邦率兵攻入咸阳后，财富、权力、土地、美色顷刻袭来，很快他就被声色迷了眼，窝在咸阳秦王宫里享乐，但在被樊哙、张良指出错误后，刘邦立刻就从纸醉金迷中走了出来。从此秋毫无犯，满堂金玉一律不取，三千佳丽一概不碰，并且跟百姓约法三章，轻松赢得了人心。
历代开国皇帝中，刘邦本身的谋略和智慧不算差，但也算不上有多出色，唯独容人之量极为罕见。同时代的陈胜、项羽等人与之相比，差距简直不可以道里计。
刘邦并非没有猜忌之心，相反，他是绝对的雄猜之主，在那个充满欺诈和背叛的时代，刘邦很早就放弃了对道义、忠诚、信任的幻想，但他在乱世中，同样逐渐锤炼出了极高明的技巧，平衡了“用人”和“疑人”的尺度。
正如皇甫谧在《帝王世纪·汉高祖论》中写的那样，刘邦“羁勒英雄，鞭驱天下，或以威服，或以德致，或以义成，或以权断”。
在刘邦的人才库中，韩信是一把射日强弓，在鸿鹄猎尽后，就要鸟尽弓藏；萧何是一件镇宅礼器，安定家宅，平稳后方，平时高高捧起，统摄诸僚，但要不时敲打一番；张良是一块卜筮用的龟甲，关键决断时拿来参阅，以参天机，但必须私藏内室，不与外界接触，将其彻底孤立；至于曾经背叛过他的雍齿，则像一味苦黄连，即使再内心厌恶，也要捏着鼻子吃掉，方能安定人心。能得人，能用人，能忍人，正是这种在血与火中锤炼出的大格局，成就了刘邦的霸业。
自陈胜、刘邦以降，千百年来无数英雄人物，在风雨际会的大时代里展露峥嵘，或成龙上天，或成蛇钻草。在他们身上，你除了看到波澜壮阔的人生际遇、历史车轮下的铁血和筹谋之外，还应看到其格局的修炼过程。
（4）格局并非专属品
或许有人会说，英雄豪杰的传说，离我们的日常生活太过遥远，也不具备可供学习或借鉴的路径。
格局并非帝王将相或高官巨贾的专属品，对刚刚步入社会或职场的年轻人来说，培养格局更为关键。
同样，格局的修炼也不见得都是宏大叙事，小到吃饭买单，中到做生意合作分利，大到人生选择，其实都是格局的“修炼场”。很多人看似精明，但其实只是在针头线脑的问题上算得精明。
小错不断，大错不犯；小病不断，大病不犯。
有些人考虑周到，八面玲珑，算得很精，但一出问题就是致命问题；有的人平时身体很好，但一生病就是大病。
面对人心浮躁的时代，如果无法以更宏阔的视野来看待世界，而局限于小的得失，那么在人生道路的选择上，难免会走入歧途。
悲哀的是，有些人到老都没有醒悟，只知不停埋怨客观环境，平时却连和朋友吃饭买个单都要算计半天，根子上的问题都是出在“格局”上面。这样的例子，在我们身边比比皆是。
如果想要减少一些个体或者整个社会的悲剧，我想最好的办法莫过于尽可能多地把一些识人阅世的经验和分析事物的方法讲给年轻人听，帮助他们打开眼界，不再只是盲目地跟风，而是通过修炼自身的认知与格局，从而认识他们所处的社会、时代及未来的发展大势，认清他们所应该选择的方向和道路。
俯仰无愧天地，褒贬自有春秋。这个世界上从来没有对任何人都适用的道理，只有最适合你自己的道理。
3、曹操怎么用人：知人善任，唯才所宜
曹操前期的五位重要谋士——荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、贾诩，都是主动投奔曹操的，其中有四个人来自曹操的对手的阵营，郭嘉和荀彧是从袁绍那里投奔曹操的。郭嘉临走的时候跟袁绍的谋士说了一番话，这番话很重要，郭嘉是这么说的，他说：“夫智者审于量主，故百举百全，而功名可立也。袁公徒效周公之下士，而未知用人之机，多端寡要，好谋无决，欲与共济天下大难，定霸王之业，难矣。”
郭嘉的这段话有三层意思：
第一层意思，就是一个智慧的人，尤其是一个准备做谋士的人，要能够善于为自己选择一个好老板。你要是老板选错了，那你这一肚子的学问、知识、谋略，那你就没有用武之地；如果你老板选对了，那你就可以功成名就。
第二层意思，袁绍不是一个好老板，为什么呢？袁公徒效周公之下士，那么周公是如何下士的呢，“一沐三握发，一饭三吐哺”，就是说他正在洗头，突然有人通报说有一个人才来了，马上停止洗头，把头发抓住去接见。正在吃饭的时候，有人通报说人才求见，马上把嘴巴里的饭吐出来，然后出去接见。洗一次头他三握发，吃一餐饭他三吐哺，他非常尊重人才，求贤若渴。郭嘉说，这个样子袁绍是学会了，但是没有学到周公的精髓，所以袁绍的礼贤下士是靠不住的，何况袁绍本人还有一些什么毛病，所以袁绍不是好老板。
还有第三层意思，郭嘉没有明说，我们可以猜出来，那就是曹操是个好老板。
那么曹操怎么就是个好老板呢？也有以下几点表现：
第一是：知人善任，唯才所宜。唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价，唯才所宜和知人善用或者知人善任，是统一的。
什么叫知人善任？包括三个内容：
第一是，知道哪些人是人才；
第二，知道这些人是哪方面的人才，或者那种类型的人才；
第三，知道把这些人放在什么位置上最合适。这就叫做知人善任，知人善任第一是知人，第二是善任，而善任就要唯才所宜。
比方说我们一再提到的崔琰和毛玠，他们的特点是什么呢？作风正派， 清正廉明，曹操就让他们去主持组织部和干部部的工作，选拔官员，果然他们两个选拔推荐上来的那都是德才兼备的。再比方说枣祗和任峻这两个人，这两个人的特点是什么呢？任劳任怨，曹操就让他们去屯田，结果曹操的屯田制得到了贯彻和落实，曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。
这就是曹操用人的第一个特点，知人善任、唯才所宜。这个特点，连最讨厌曹操的人，比方说写《容斋随笔》的洪迈，他也承认，洪迈对曹操的用人也有这么一个评价：“智效一官，权分一郡，无小无大，卓然皆称其职”，就是说他不管安排什么人做什么事都非常地合适，都非常地称职。
4、曹操怎么用人：推诚取信，用人不疑
推诚取信，用人不疑。这个是用人的一般原则，疑人不用，用人不疑，会用人的人都是这么做的。但是曹操这里有一点特殊，特殊在什么地方呢？就在于曹操第一他身处乱世，乱世的特点是什么呢，人心浮动，人际关系紧张，人与人之间缺乏信任和诚意，用曹操的话说这叫做“上下相疑之秋也”，大家都不信任，这是第一个特点。
第二个特点，是曹操的双重角色，曹操这个人用周瑜的话说叫“名为汉相，实为汉贼”，当然这个事情我们现在也不能肯定地说那曹操到底是不是汉贼了，至少我们可以肯定地说，曹操在前期他还是想把汉王朝维护下去的，他后期的个人野心膨胀，变成奸雄，想取而代之。但是即便在前期曹操也未尝没有自己的小算盘，他名义上是为汉王朝招纳人才，实际上它是希望这些人才为他所用。
但是这样一来，他又一个优势，他也有一个劣势，就是曹操的“奉天子以令不臣”或者说“挟天子以令诸侯”，他又优有劣，优势是什么呢？他可以利用中央政府、大汉王朝、现任皇帝的名义，以及这个政府的官位、爵位、俸禄来招揽人才，比刘备比孙权要方便一些；他的劣势是什么呢？就是他弄不清楚他招来的是为谁服务的，是效忠皇帝的还是效忠他的，搞不清楚，这就难免会有猜疑。
第三个特点就是曹操阵营复杂，他这个阵营里面有原来东汉王朝的官员，有新招聘和新选拔的官员，有曹操自己带出来的人，也有别人阵营里面的投靠曹操、投降曹操、投奔曹操的。那么这些人之间也是互相猜疑，也就是说对于曹操来说，信任和诚意在这个时候、在这个环境、在这个条件下格外地重要。而曹操在这个时候作为一个领导人，一定要表现出自己的宽容和诚意。
曹操对那些包括背叛他的人都那么宽容，他对张绣，对魏种，对毕谌，还有对曾经恶毒攻击他的人，比方说陈琳，对这些人这么宽容，他是为什么？他就是要向天下人表示，我曹操这个人确确实实是真心诚意地希望天下的人才都到这里来为国家效劳，我是非常诚恳的，哪怕你们背叛了我，我也不在乎，也不后悔，也不计较，甚至我也不惩罚，只要你再来，他就是为了表达这个诚意。
那么这样的一种信任和诚意，他换来的是什么呢？换来的是忠诚。
比方说于禁，于禁是曹操自己亲手从行伍当中提拔起来的将领。曹操第一次南征张绣的时候，张绣不是投降了曹操然后又反叛了吗，反叛的时候就打得曹操有点落花流水了，这时曹军是很混乱的，但是唯独于禁的这个队伍非常地整齐，一路整理着自己的队伍，一路敲着鼓，有秩序地撤退。撤退的路上碰到几个其他人手下的士兵，衣衫不整狼狈不堪的样子，于禁就问他们怎么回事，他们说，我们被青州兵抢劫了，青州兵是什么呢？
青州兵就是投降曹操的黄巾军，这个黄巾军投降曹操以后曹操把他们收编为青州兵，曹操对他们特别宽容，这些人一看曹操打败了就起来作乱，就把曹操其他的队伍抢劫了。于禁一看这还得了，既然都是曹公的队伍怎么可以这样做！然后队伍开过去把青州兵整治了一顿，再往回撤。这时候青州兵挨了于禁的整，就赶紧跑到曹操那儿告了于禁一刁状，等到于禁回到大本营的时候，上上下下已经是沸沸扬扬了，但是于禁仍然首先整顿好自己的队伍，安下营寨，没有及时去见曹操。
当时就有人跟于禁说，青州兵都告了你了，你还不去向曹公说清楚，你现在在安营扎寨干这些事干什么？于禁说，敌兵在后，说来就来，我们不做好准备怎么迎敌呢？公事要放在前面，我于禁的个人的进退荣辱要放在后面，再说了，曹公是何等英明的人，他怎么会听信谗言呢？安顿好部队以后，做好了战斗准备以后，于禁才去见曹操，曹操大加表扬，说于将军你真是有古之良将的风度，太好了。这是什么？信任换忠诚。
5、曹操怎么用人：令行禁止，赏罚分明
令行禁止，赏罚分明。曹操治军是很严的，多次下达和颁布各种命令，要求严明军纪。因为曹操很清楚，一支没有纪律的队伍是不能战胜敌人的。而且曹操还能够做到以身作则。
有一个有名的故事，可能观众朋友们都很熟悉，就是有一次在行军的时候曹操下达了一个命令，不得践踏农田，他要保护农民，谁的马如果踩了麦田那是杀头的罪，所以曹操的那些骑兵全部下马步行，一只手牵着马，另外一只手用武器，用戈啊什么东西把麦子护住，小心翼翼地走。曹操自己没有下马，结果马惊了，一家伙跳到麦田里面，曹操的马践踏了麦田。曹操马上下马，把军法官叫来说，该当何罪？军法官说，杀头。曹操说那就请你行刑吧。唉呦，那怎么可以呢，反正古代有这个传统，刑不上大夫，礼不下庶人，法不施于尊者，统帅怎么能够杀头呢。曹操说那没有办法，那就割一把头发吧，自己拔出剑来把头发割了一片扔在地上，表示受过罚了。
这个故事是记载在一部对曹擦很不友好的书里面，这个书的名字叫《曹瞒传》，用来说明什么呢，说明曹操虚伪，奸诈，说你下道命令说踩了麦田就要杀头，结果你弄个头发下来。其实不然啊，曹操这个也是受刑的，叫髡刑，髡刑就是把头发剃掉，因为古人认为这个身体肤发受之父母，是不可以放弃的，而且髡刑是带有侮辱性的这样一个刑罚，所以他还是受了刑的，还是表现了曹操的执法严明。
那么曹操罚得重，赏得也不含糊。曹操奖赏部下有一个特点，就是不像某些豪帅那样，凭一时的兴致。我们知道军阀混战的时候会有很多所谓豪帅，一仗打下来以后，这仗打赢了，来，来，来，哥几个，分了，这个给你，这个给你，这个给你，随便拿，好像很豪爽，其实没道理。
曹操如果要奖赏一个人，肯定有两条，第一，这个人一定是立下了赫赫的功劳；第二，曹操的奖励一定十分到位，就是曹操给你的奖励一定超过你希望的那个份额，他加码，他在奖励你的时候他考虑得周到，可能周到得连你自己都想不到，曹操是一个非常会做人情的人，他不做则矣，人情一定是做得足足的。
曹操作为一个统帅，他有一个过人之处，就是从来不和部下争风头、争面子、抢功劳，他所有的功劳都归于部下；第二个，他的奖励绝不走过场，一定让你实实在在地得到好处，曹操是一个非常非常实在的人，正是这种实在的作风使得大家觉得跟着曹操确实是跟对了。
6、曹操怎么用人：虚怀若谷，见贤思齐
曹操不和部下争风头、争面子、抢功劳，这且不说，而且部下给他提意见，如果他没有采纳，犯了错误他一定检讨，他一定把过错都揽到自己身上。当然在很多情况下曹操是虚心纳谏的，这也是吸引人才的一个很重要的因素，因为作为一个人才来说他固然希望通过自己的勤劳、智慧换取他应得的报酬，这是他的一个希望，但是他更希望的是自己能够施展才华，自己的建议、策划能得到采纳。
我们读史书可以看到，大量的这样的记载，太祖听之，从之，善之，当然也有不听的时候，也有太祖不听，如果不听而决策错误，曹操一定检讨。
有一次曹操打孙权的时候，曹操就做了一个决定，就准备把淮南的老百姓都迁移到北方去，当时有个叫蒋济的人就不赞成。曹操说你看上次我跟袁绍官渡之战的时候我就把白马的老百姓迁移到延津，蒋济说，曹公，现在这个情况和你跟袁绍打白马的时候不一样了，再说老百姓他都是恋土的，恋家的，谁愿意搬来搬去，不要迁移他们。
曹操不听，不听以后这些老百姓一听曹操要把他们迁移到北方去，呼啦啦都跑到孙权那儿去了。所以后来蒋济去见曹操，曹操听说蒋济来了以后马上出门迎接，然后呵呵呵地笑着，拉着蒋济的手说，哎呀蒋济，你看你看这事我弄得，我本来是想让他们躲避一下孙贼的，谁知道把他们都赶到孙贼那去了，你看我干的这事，检讨。
而且我们还要学他一点，就是检讨也用不着总是哭丧着脸，我们现在一些当领导的犯了错误不愿意检讨就是因为一检讨好像就要痛哭流涕，深刻解剖自己，检讨也有各种感情，你也可以笑着检讨，笑着检讨你也不丢面子，接受你检讨的人他也还是觉得你是有诚意的。
这就是曹操在用人方面的四个特点，根据这四个特点我们可以总结出八句话：
真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人；开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人；
令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人；扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。
其实重要的不是曹操怎么做，而是他为什么要这样做，也就是说重要的不是用人之术，而是用人之道。“道”是什么呢？道就是人性，就是人心。
曹操用人之道的核心就是：洞察人性，洞悉人心。他太了解人是怎么回事了，他知道他的将士们跟着他出生入死是为了什么，因此有“以功归人，以奖励人”。他知道人都是有弱点的，也都是有缺点的，因此有“以法治人，以宽容人”。
他也知道人是理性的动物，人在大多数情况下都是通情达理的，因此有“以理服人，以信取人”。他还知道人是有感情的，有时候感情的维系比利益的维系更重要，更起作用，因此有“以诚待人，以情感人”。所以曹操了不起的地方，不在于他的术，那些具体的做法，而在于他的道，而在于他对人心、人性的透彻地理解和把握。
有一个例子很能说明问题，就是官渡之战之后，曹操缴获了袁绍大量的图书、资料、文件、书信，就发现其中有自己的人写给袁绍的信。按照一般人的反应，这是通敌的证据，这是背叛的证据，应该把这些信都拿出来一个一个地按图索骥，把那些叛徒，把那些有二心的，把那些动摇分子，都给我揪出来，曹操没有，曹操发现有这么一堆书信以后，看都不看，立即下令全部烧毁。
曹操这个事情做的是太漂亮了，当时很多人不理解，就问曹操，你为什么要把这么重要的证据都毁掉了？曹操说，哎呀，算了吧，说老实话我和袁绍作战是以弱胜强，袁绍是强势，我是弱势，那个时候连我曹操自己老实说心里都没底，我都没有把握能不能打胜这一仗，何况大家呢？很正常嘛！
曹操这手做得实在是聪明，聪明在什么地方呢？他很清楚，当时的形势就是他说的那个情况，那么既然是那样一个情况，当时秘密和袁绍有来往的，肯定不是一个小数，不是一个两个、三个五个，弄不好就是几十个、上百个，这些人你都清算，你清算不了，既然清算不了，不如干脆不清算，我不但不清算，我连把柄我都不拿在手里，我当着你的面我没有拆封，我没有看，我不知道有谁在勾结袁绍，我现在把证据全部烧毁，大家放心好了，只要以后你跟着我曹某人，忠心耿耿，以前的事我不知道，人情做到底了。
曹操很清楚，在这样复杂的政治斗争当中，有些时候是要装糊涂的，装糊涂才能宽容人，宽容人才能得人心，得人心才能的天下，所以叫做老白姓有句话说“不哑不聋不做阿公”，有时候就是要装聋作哑。洞悉人心、洞察人性已经不容易，设身处地、将心比心就更不容易，更为难得的是曹操在做这些事情的时候，比方说他销毁这些证据，他奖励他手下的将领，他给自己的缺点错误做检讨，他感谢那些给他提意见的人，他做这些所有事情的时候，他做得坦诚，大气，自然，实在，一点没有装腔作势的样子，这就太难了。
曹操为什么能做到这一点呢？几个原因，
第一点，曹操聪明，他知道一个搞政治斗争的人，一个在战场上作战的的人，全讲真话那是不可能的，全讲假话是行不通的，这样一个人必须把握什么时候说真话，什么时候说假话，对谁说真话，对谁说假话。对敌人，你肯定要说假话，兵不厌诈嘛，你不能说实话；但是你对你自己的谋士，他们可都是聪明人，那你要说真话，你说真话你才能换取信任，你换取了信任他才会尽心竭力地为你出谋划策，你才能克敌制胜。曹操他能够把握这个真假之间的这个度，这叫做聪明。
第二个原因就是随和，曹操这个人性格里面有很好的一面就是他是个性情中人，我们都知道曹操是个诗人，他身上既有军事将领的素质，他也有诗人的气质，他只要不是在正式办公、正式作战的时候，他为人是很随和的，他会跟大家说说笑话，开开玩笑，打打哈哈，这样他就有了一种亲和力。
一个做领导的，太严肃了不好，太严肃了，人家觉得你不可亲近；太随便了也不好，太随便了你没有威望，最好是像曹操这样，需要威望的时候他是不怒而威，平时的时候他又亲切随和，这样就使自己的下属既尊敬他，又爱戴他，这个分寸，曹操也把握得很好。
所以曹操经常把正经事用开玩笑的口气来说，比方说他有一个人在他敌人那边，自己的父亲被曹操下了大狱，曹操就给他写封信说，令尊大人在我的监狱里日子过得还不错，不过呢，国家也不能老掏钱替人家的爸爸养老啊，你看着办吧，非常好玩儿。
第三个原因，他的真诚，曹操是真心诚意、实实在在希望有很多人来帮助他，他确实感到自己一个人是孤单的，是势单力薄的，这是他的真话。曹操有一首诗叫《短歌行》，里面有这样的句子“青青子衿，悠悠我心。但为君故，沉吟至今。”翻译过来就是，青青的是你的衣衿啊，悠悠的是我的爱心，只是由于你的原因啊，让我思念到如今。思念着谁？不是情人，不是小蜜，是能够帮助他成就一番事业的朋友，这个感情是真实的，所以第三个原因是他的真诚。
第四个原因是深沉，曹操是一个很深沉的人，我们去看一下这首《短歌行》，他的开头的句子是什么呢？“对酒当歌，人生几何。譬如朝露，去日苦多。”人生是很短的，我们应该利用这短暂的人生干出一番轰轰烈烈的事业来，因此需要有大量的人才、朋友来帮助我。
郭嘉对曹操有这样一个评价，叫“外易简而内机明”，就是表面上看着他随随便便，实际上里面内心深处很深很深，他可以和你握手言欢，他可以和你谈笑风生，他可以和你嘻嘻哈哈，他可以和你勾肩搭背，但是请你注意，当他和你握手言欢嘻嘻哈哈的时候，他在观察着你，而且看人看得入木三分，他会把他对面的人看在眼里，记在心里，烂在肚子里，然后他知道怎样来对待你，或者说怎样来对付你。（完）