教育部《义务教育学校校长专业标准》，明确提出了校长的六项专业职责，即：规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境。
百年大计，教育为本；教育大计，教师为本。
教师成长，不是一朝一夕，着急不得；却也不能停滞不前，怠慢不得。不是每个老师的经历都一样，不是每个老师的认知都一样，不是每个老师的性格都一样，不是每个老师的喜好都一样。如何让不同的人分别得到不同程度的历练和成长，是摆在校长面前一个非常现实的命题。
从建校初期亲力亲为打样，到把自己从繁忙的事务中解放出来，再到腾出足够的时间和精力落实校长职责、尤其是开始重视引领教师成长，这既是我自己成长提升的过程需要，也是一个学校发展的必然遵循。
成长，必然是“理论—实践—再理论—再实践”循环往复的过程。教师成长亦然。
事务上的交流，是最基础的。这方面，我认为有两种形态。
一种形态，是告诉老师哪些事情可以做、哪些事情不可以做，这是最简单的，也是他最容易接受的。因为这种形态在他的“舒适圈”范围以内。
但是对于管理者而言，如果仅仅让老师满足于完成交办的任务，这只能算是使用，而不是培养和引领。至少，我们应当做到第二种形态。
第二种形态，是以结果为导向，教授他“好”是什么、如何是“好”、怎样做“好”，做到过程标准化、流程化、规范化，结果高质高效、可视可量。这是对老师规范做事的提升。当然，过程中，既可以是分步指导、循序渐进式的引领，也可以是知而不语、启发领悟式的引领。
做到这种程度，是不是就能够说实现全面引领了呢？
在我看来，事务本身，是没有灵魂的、是了然无趣的。因此，我们要赋予它意义和内涵。
授之以鱼，不如授之以渔、授之以大江大河。我们既要低头干活，又要抬头看路；既要脚踏实地，又要仰望星空。我认为，让老师在事务型的基础上，逐步发展成为思维型人才、明辨型人才和谋划型人才，才是真正意义上的引领提升。
就比如说，老师对于自身业务提升和职业发展规划方面。在教育生涯初期，他在这些方面的意识是淡薄的、疏浅的，对于被动成长是略带抗拒的。如果没有人带领，现在他是这个样子，三年五年后大概率还是当前的样子。
所以，我在一些相关会议上，既会讲到做事的程序，还会讲到如何去发现问题、思考问题、追本溯源、看待本质。可能有些老师会认为一些话语是无关的、无效的，这很正常，思想上、认知上和思维上的转变，本身就是极其困难的事情。你永远不要期望，你的每一个决定都会得到所有人的充分理解和坚定支持。
但是，我相信，通过润物无声般、浸润式地交流，随着时间的发展，“大事”观、“大局”观、“大先生”观一定会在一些老师们的心中生根发芽，最终成为行为自觉。星星之火，一定可以燎原。
做到这些，是不是就实现全面引领了呢？我认为，还不够到位。
我们还需要营造积极向上的良好氛围，比如学校文化、班级文化、校风和教风等，努力给他提供一个温馨舒适、正能量满满的工作环境。
我们还应当做到以身作则，尽量避免与老师“抢争”荣誉。我说的“抢争”，是指带有主观行为的做法。所以，我在教育局和光明小学任职期间获得了一些证书，反而在十一中任教以来近乎“颗粒无收”，这也是基于我对自身的定位、基于学校的发展需要。当然，任何事情不要上纲上线、非黑即白、道德绑架、以偏概全。只要校长尤其是副校长完全具备评选条件、不存在主观行为，我认为获取荣誉也是名正言顺、理所当然、毫无异议的。
我们还需要关心关爱、知用善用每一名教师。尺有所短，寸有所长，没有人是十全十美的。我们要客观地对待每一名教师，充分尊重每一名教师，用心发现他的长处，取其所长，避其所短。甚至于，如果某位老师经常和我们意见相左、但是他在某项工作上优势明显且品行端正，只要利于学校发展，我们就应当根据他的性格特点，选择最适合他的岗位或发展路径坚决使用。
时间仓促，先写到这里。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。让我们且行且学、且悟且践，与教师共成长。
（写在教师节，姑且看作是送给教师工作者的礼物）