推荐理由
这本书重新定义了管理者内涵，提出了管理者的任务是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都是自己的CEO”。这本书诞生于1966年，英文原版书名为“The effective Executive”，第一个简体中文版于20世纪80年代问世，后多次重译出版，至今依旧广受欢迎，这本55周年新译本是最近中文版。
作者简介
彼得·德鲁克是现代管理学科的开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播并影响了130多个国家；他自称自己是“社会生态学家”，他对社会学和管理学影响深远。
德鲁克著作颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、时间》《旁观者》等几十本著作。
德鲁克曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
基本观念
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
导语
20世纪60年代，德鲁克提出了他观察到的两个重要社会现象。一是社会已成为组织型社会。各种活动和任务主要由各类组织承担，个体需要进入组织去工作，“在组织当中并通过组织”做出贡献。二是知识工作者兴起。越来越多的个体不再是单纯执行指令的体力劳动者，产出的不再是能够直接产生效用的东西，而是需要把不同知识“片段”组合成最终“产品”，因而“效率（efficiency）”不足以衡量和评价知识工作者的价值。
德鲁克认为，知识工作者必须具备“有效性（Effectiveness）”，而有效就是“做好正确的事”。知识工作者必须专注于整个组织的成果和绩效目标，否则自己不可能取得任何成果或绩效。德鲁克也认为“有效”可以学会，也必须学会。
德鲁克从管好时间、专注贡献、用人所长、要事优先、有效决策等五大方面来探讨，如何获得或提高知识工作者的“有效性”。
一、管好时间
首先，管理者要先弄清楚自己的时间都花在了什么地方，即记录时间。
管理者的时间被各种事务占用，管理者在组织中的层级越高，组织对他的时间需求就越多。值得一提的是，管理者对于个人时间花到什么地方的“感觉”并不准确，所以需要记录时间的真实使用情况。
其次，管理者要努力管好自己的时间，拒绝那些不会带来成效的时间要求，即管理时间。
先是找到无成效又费时间的活动，方法如下：
（1）找出并砍掉那些根本不需要做的事，即那些不会产生任何成果，纯属浪费时间的事情；
（2）把那些不是非得亲力亲为不可的事情授权给其他人；
（3）消除掉自身对他人时间的浪费。
管理者还必须关心因为管理和组织不善造成的时间浪费，因为管理不善会浪费所有人的时间，包括：
（1）缺少体系或者远见；
（2）人员过剩；
（3）组织结构缺陷，表现为会议太多；
（4）信息功能失灵。
最后，管理者要把自己的“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段，即集中时间。
时间管理的最后一环就是把经过记录和分析之后发现的、通常属于管理者可以自由支配的时间集中起来，方法很多：
（1）有些人，通常是级别高的人，每周在家办公一天；
（2）有些人的做法是一周安排两天处理各种日常工作，把另外几天的整个上午留出来，连续不断地处理重要事项；
（3）另一种比较普遍的方法是每天上午在家工作一段时间，诸如此类。
有效管理者都会持续管理自己的时间。
二、专注贡献
首先，管理者要思考“我能做出什么贡献？”
他要想清楚自己的技能、自己的专业、自己的职能、自己的部门，跟整个组织以及组织的目标是什么关系，因此他会从服务对象的角度去思考问题。管理者专注于贡献这一点本身就能有力地促进人员的发展。通常人们面临的要求越高，发展就会越快。
其次，专注于贡献对知识工作者来说尤其重要。
知识工作者通常是专才，而专才只有跟其他专才的产出结合在一起才能获得成果。因此，一个对自己应该做出的贡献负责的人，会努力把自己狭窄的专业领域融入整体。
最后，专注于贡献会让管理者在组织内拥有良好的人际关系，同时也让会议更加有效。
三、用人所长
首先，有效管理者在填补空缺和提拔人员时，考虑的是这个人擅长做什么。
有效管理者怎样才能做到用人所有，又不至掉进因人设岗的陷阱呢？四条法则：
（1）职位不是由自然或上帝创造的，而是由非常容易犯错误的人设计的，因而要警惕出现“无人胜任”的岗位；
（2）让每一个职位都富有挑战，而且职责范围足够大，可以充分发挥任职者的长处；
（3）有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手，而不是思考职位有什么要求入手，这种思考要尽早开始；
（4）有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。
其次，有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥出最大成效。
关键在于，从正确的事情出发，并以上级易于接受的方式向其提出。有效管理则会思考：“我的上级真正擅长做的是什么？”“他过去做得特别好的是什么？”“他要了解哪些东西才能发挥自己的长处？”“他要从我这里得到什么才能做好工作？”
最后，有效管理者以扬长避短的方式对待自己的工作，把自己可以做的事做出成效。
有效管理者会主动寻找重要而有意义的事去做。如果从“我能做什么？”这个问题出发，几乎总能找到很多可以做的事，多到甚至让自己的时间和资源都不够用。在自己的能力和工作习惯方面，有效管理者也有必要发挥长处。
四、要事优先
首先，管理者聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有成效的旧事。
有效管理者会对所有计划、所有活动、所有任务都加以监督，会不停地问：“这还值得做吗？”如果答案是否定的，就会砍掉，以便于聚焦少数几项任务。
其次，管理者必须决定哪些任务值得优先处理，而哪些任务的重要性稍低。
设定优先任务需要遵循一些真正重要的法则：
（1）重视将来，而不是重视过去；
（2）专注于机会，而不是专注于问题；
（3）选择自己的方向，而不是随波逐流；
（4）目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。
有效管理者会全力以赴去完成当前聚焦的那一项任务。在完成该项任务之后，他再对形势做出评估，确定接下来哪一项任务最重要。
五、有效决策
首先，有效决策过程的要素有哪些？
（1）有效决策者首先会提出的问题是：“这是共性问题，还是例外情况？”共性问题，必须用规则和原则去解决；例外情况，事到临头，个别处理即可。
（2）定义决策结果必须满足的参数，即“边界条件”。决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？
（3）做决策必须从“什么是正确的？”出发，不能从“什么是可以接受的？”出发，更不能从“谁是正确的？”出发，这恰恰是因为我们最终总是要做出一些妥协。
（4）把落实决策所需采取的行动融进决策。决策者不仅要确保行动的责任分配明确，而且负责人要有能力施行相应的行动。
（5）建立反馈机制，以便根据实际情况持续检验决策所隐含的各种预期是否已实现。
其次，有效的决策是如何做出来的？
（1）有效管理者知道，决策不是从事实开始的，而是从观点开始。
（2）正确决策建立在理解的基础上，而理解是从不同观点的碰撞和冲突中来，是从对不同备选方案的认真考虑中来。
（3）凡是做判断，都必须从多个备选方案当中做出选择。如果只能说“是”或“否”，那就算不上做判断。只有考虑过多个备选方案，才有可能发现真正的风险有哪些。
（4）有效决策者坚持：无不同意见，就不做决策。
（5）有效决策者最后还会问一个问题：“的确有必要做决策吗？”因为什么也不做本身也是一个备选方案。
六、总结
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。