一、内容概括
（一）个人见解和决策的关系
1.见解是尚待证实的假设。2.决策是一种判断，是若干方案中的选择。3.好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
（二）不同意见的运用
先说明决策者让不同意见存在的三个原因：
1.是决策者避免成为组织囚徒的唯一保障。
2.不同意见本身可以为决策提供备选方案。
3.想象力需要用不同意见去激发。
再说明做新决策要遵循两项原则：
1.如果收益远大于成本和风险，那就行动。
2.不管是行动还是不行动，不要“骑墙”或者妥协。
（三）决策与计算机
1.计算机是管理者可以利用的有力工具，但只能反映已经存在的情况，代替不了决策。
2.计算机能使管理者把原用于内部事务的时间匀出，用于觉察外部世界。
3.计算机有助于改善决策上常犯的错误。
4.计算机为潜在决策者提供目标明确、讲究效果的决策学习机会。
5.人具有智慧和洞察力，能根据现场情况灵活反应。
二、金句拾零
1.有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
2.管理者不仅要有自己的见解，还要鼓励下属给出见解。
3.正确决策建立在理解的基础上，而理解是从不同观点的碰撞和冲突中来，是从对不同备选方案的认真考虑中来。
4.唯一能让我们用现实对观点做出检验的方法，是明确承认人总是从观点出发的。
5.有效管理者鼓励大家提出观点，但也会坚定地要求提出观点的人把“试验”必须证明的东西想清楚。
6.人们如果去分析那些真正有效和真正正确的决策是怎样做出来的，就会发现决策者在寻找合适的衡量标准上面下了很大功夫。
7.找到正确衡量标准的最好办法是通过调查获得“反馈”，而这个“反馈”是在做出决策之前获得的。
8.凡是做判断，都必须从多个备选方案当中做出选择。如果没有考虑过多个备选方案，那么决策者的思路一定是封闭的。
9.得出决策的第一条法则：无不同意见，就不做决策。
10.要想避免成为特殊诉求和成见的囚徒，唯一的办法就是存在不同意见，经过充分讨论的、有根有据的、深入思考过的不同意见。
11.不同意见，特别是在提出来的时候，被强制要求合乎逻辑，经过深思熟虑且有根有据的不同意见，是激发想象力的最有效的方式。
12.不同意见有助于把似是而非的东西变成正确的理解，再把正确的理解变成良好的决策。
13.有效决策者总是会问：这个人要看到哪些东西，他的立场才是站得住脚的、理性的、明智的？也就是说他首先关心的是理解对方，然后才去想谁对谁错。
14.面对重大事项，有效的决策者会把观点冲突当做一个有力的工具，用以确保各个重要的方面都得到深入的思考。
15.决策不仅需要判断，而且需要勇气。
16.懦夫死千次，勇者死一回。
17.只要事情是正确的，那么艰难、不为人喜或令人恐惧，都不是不去做的理由。
18计算机会迫使管理者做出真正的决策，他们今天所做的决策大多不过是现场的适应性调整。
19.管理者们越早学会把决策当成真正关于风险和不确定性的判断，我们就能越早克服大型组织的一个基本弱点——高层在升任之前没有受过决策方面的任何训练和检验。
三、一点感悟
决策力，是对管理者的能力要求
在某一领域经验丰富者，都应该有自己的见解，能够对某一问题提出自己的假设，这也是能力的要求。
再界定自己的假设需要什么事实来验证。可以通过反复问自己为什么，“要验证假设为真，需要提供哪些证据”，搭建出可以支撑假设的证据框架。
还要确定衡量标准。适当的衡量方法需要管理者和现场执行人员不断沟通，通过了解现场实际操作获得反馈。需要强调的是，衡量方案往往有多种，需要先分析到每一种衡量方案，再从中选出最合适的。
认识到决策力是管理者应具备的关键能力后，管理者就应该在工作中利用一切机会来有意锻炼自己的决策能力。面对问题多思考，把自己做的方案和别人好的方案进行比较，找出差距，改进。反复如此，刻意练习，决策能力就能得到提升。